線下門店最黑暗的日子已經(jīng)過去。

兩年前，眼看線上紅利見頂，馬云提出「新零售」，巨頭紛紛調(diào)轉(zhuǎn)船頭，重金布局線下，試圖通過線上線下的融合創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)。

一時間，實體門店似乎等來了春天。

在正面戰(zhàn)場，騰訊、阿里巴巴、京東、美團布局百貨、超市、生鮮、便利店等業(yè)態(tài)，形成地面對壘。

同時，傳統(tǒng)零售也在轉(zhuǎn)型，借助技術(shù)和數(shù)據(jù)重構(gòu)「人貨場」。

創(chuàng)業(yè)者攜資本殺入碎片場景和細(xì)分市場，也要挖掘新零售紅利。

然而，這條路并不好走。

過去兩年，競爭方式和游戲規(guī)則在迅速變化，眾玩家死的死傷的傷，生存下來的也在地平線上彷徨。

良品鋪子親歷了這場聲勢浩大的較量。

它從零食專賣店起家，后全面拓展線上渠道，優(yōu)化實體門店。

在馬云提出新零售概念以前，楊銀芬和團隊就通過技術(shù)和系統(tǒng)，橫向打通各渠道之間的商品、數(shù)據(jù)和會員，縱向優(yōu)化供應(yīng)鏈，變革運行機制。

楊銀芬是良品鋪子CEO，2018年9月底接受新經(jīng)濟100人采訪時，認(rèn)為良品鋪子線上線下的沖突已經(jīng)結(jié)束，最黑暗的日子已經(jīng)過去。

截止目前，良品鋪子已經(jīng)建立了智慧門店、平臺電商、O2O外賣、自營App等全方位的互動和銷售渠道，會員4000多萬，月活800萬，2017年營收54.24億元。

2018年6月，良品鋪子在證監(jiān)會網(wǎng)站披露招股說明書。

在新零售戰(zhàn)場，良品鋪子已經(jīng)上岸。

他們?nèi)绾卫斫夂蛻?yīng)用新零售?傳統(tǒng)零售如何拓展和打通全渠道?在變與不變之中，良品鋪子的堅守是什么?1-實體店為什么是新零售主戰(zhàn)場?-2018年中秋節(jié)，新經(jīng)濟100人記者在武漢出差，用美團外賣點了一份良品鋪子的零食，一小時內(nèi)便送到了酒店。

在漢庭酒店漢口火車站店附近，美團超市上有208家商戶，良品鋪子23家居首，其次是16家可多便利店，13家芙蓉興盛，10家Today便利店。

月銷量排前10的門店，良品鋪子占了5家，業(yè)績最好的后湖中百倉儲店排在第3，月銷量1004單。

零售咨詢機構(gòu)Kantar Worldpanel的數(shù)據(jù)顯示，從1960年到2015年，中國獨居人數(shù)占比從3%增長到16%，韓國從2%飆升至24%，日本獨居人數(shù)占比也擴大一倍，增至32%。

獨居消費者對食品類的采購更偏適時購買，囤貨或有計劃的購買正在被弱化。

趁著這股東風(fēng)，以門店為根基，以流量為驅(qū)動的O2O外賣，在短短幾年間便成了零售行業(yè)不可小覷的銷售渠道，并有不斷擴大的態(tài)勢。

許多以純電商起家的零售商，也將目光投向線下。

2016年9月，三只松鼠第一家實體店在安徽蕪湖開業(yè)，至今在全國開出45家。

2017年，百草味在砍掉線下門店七年后，重回線下，在繼續(xù)布局線下商超渠道，同時啟動「一城一店」計劃。

新經(jīng)濟100人：電商開線下門店，跟線下零售在電商賣貨，哪個難度更大?楊銀芬：我覺得應(yīng)該沒有什么特別的。

新經(jīng)濟100人：沒有什么難度?楊銀芬：如果沒有這個基因的話，那它就很難，有這個基因話，也不是特別難。

我們歡迎他們開店，行業(yè)的成長需要很多人一起玩。

2006年創(chuàng)辦良品鋪子，楊銀芬和團隊就堅持自建渠道，即休閑零食專賣店。

在楊銀芬看來，門店面向區(qū)域性市場，因其在陳列、燈光、品嘗、推薦等方面的優(yōu)勢，承擔(dān)著消費者體驗和互動的功能。

良品鋪子的門店，至今已經(jīng)演化到了第五代店，但多數(shù)門店仍是四代店。

2014年，良品鋪子推出四代店，引進新鮮水果、飲品等品類，增設(shè)休息區(qū)域。

第五代店，在之前基礎(chǔ)上更加注重體驗和互動。

例如光谷店的二層特別設(shè)置了12星座主題房間，可以聊天聚會，增加了場景體驗。

休閑零食屬于靜態(tài)產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化極強，很容易被線上渠道替代。

楊銀芬認(rèn)為，良品鋪子要拓展其他品類，和零食搭配，可以讓顧客獲得更好的體驗。

目前，良品鋪子的全渠道SKU超過1000個，分為12個類別、91個系列，包括餅干糕點、海味零食、肉類零食、沖調(diào)、果干果脯、話梅、素食山珍、炒貨、飲料飲品、堅果、糖果布丁、禮品禮盒。

除了部分飲料和進口商品，良品鋪子均為自有品牌商品。

此外，每年會推出400多款新品。

在休閑零食行業(yè)，許多品牌以單品取勝。

比如三只松鼠，堅果銷售收入占比近70%、毛利占比65%。

良品鋪子各品類均衡發(fā)展，爆款單品包括豬肉脯、脆冬棗、雞蛋干、芒果干、甜辣鴨舌等。

門店是良品鋪子的根基，除了用戶體驗，還承擔(dān)著品牌展示的功能。

夏季人們的口味偏重，而冬季則喜歡吃堅果、炒貨等，門店跟著調(diào)整陳列和產(chǎn)品。

門店根據(jù)數(shù)據(jù)分析調(diào)整陳列，比如黃金貨架屬于最暢銷和最吸引流量的商品。

良品鋪子起家于武漢，后向華中、華東和西南拓展。

截至2017年12月31日，直營門店共計705家，加盟門店 共計1358家。

不論加盟還是直營，均采取強管控模式。

比如加盟，良品鋪子提供商標(biāo)、商品、管理、營運和人員等，加盟商負(fù)責(zé)物業(yè)和資金投入。

2017年數(shù)據(jù)顯示，華中地區(qū)仍是業(yè)務(wù)重點區(qū)域，收入占比為42.80%，其次是華東和西南，收入占比分別為7.65%和6.37%。

過去兩年，在保持門店總量不變的情況下，良品鋪子對部分門店做了優(yōu)化;同時拓展了新區(qū)域的門店，包括深圳、廣州、西安、重慶、蘇州、南京、杭州。

楊銀芬告訴新經(jīng)濟100人，深圳、廣州門店業(yè)績，比內(nèi)地平均高出50%。

楊銀芬說，未來三年良品鋪子會深耕華中地區(qū)，優(yōu)先在較為薄弱區(qū)域布局門店，同時增強華東和華南的營銷網(wǎng)絡(luò)輻射。

2-為什么要拓展全渠道?-移動互聯(lián)網(wǎng)興起后，零售渠道開始泛化，任何人與人互動的渠道，都可能演化為帶貨渠道。

三只松鼠借著電商渠道迅速崛起，百草味也曾砍掉線下門店，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上。

2011年，良品鋪子堅持發(fā)展門店的同時，向線上拓展。

楊銀芬說，近兩年門店發(fā)展放緩，門店以外的渠道快速發(fā)展，帶動良品鋪子快速增長。

如今良品鋪子構(gòu)建了門店終端、電商平臺、移動APP、O2O外賣平臺等全方位的銷售渠道：O2O外賣：與美團、餓了么等合作，顧客在平臺選擇就近門店下單后，門店通過第三方平臺在一定時間內(nèi)送達(dá)消費者，速度比淘寶、京東等平臺電商快。

接入外賣后，良品鋪子借助O2O的流量，可將原有門店的輻射半徑，從原來的500平米變成3公里。

此外，門店開始承擔(dān)一部分倉儲的功能，節(jié)省了一部分物流成本。

自營App：公司已推出了手機APP、 自營O2O平臺，并打通了美團、餓了么、京東、淘寶等第三方O2O平臺。

線上B2B：分為線上代銷和線上經(jīng)銷，產(chǎn)品進入第三方電商平臺倉庫，訂單由平臺處理。

代銷，包括天貓超市、一號店等平臺，雙方以實際銷售額和約定方式結(jié)算。

2017年，天貓超市銷售收入2.97億元，占總收入的5.53%。

經(jīng)銷，包括京東自營等渠道，良品鋪子把貨賣給京東，京東依靠自身渠道賺取差價。

2017年，京東自營銷售收入2.17億元，占總收入的4.04%。

平臺旗艦店：在天貓、京東、微信商城等第三方電商平臺開設(shè)自營品牌旗艦店，訂單由良品鋪子處理。

平臺型電商，可以消除地域的差異。

全渠道覆蓋了多個消費場景，實現(xiàn)了對消費者的網(wǎng)狀包圍。

在一些門店未能觸達(dá)的區(qū)域，線上渠道助力實現(xiàn)渠道拓展和下沉。

建立了全渠道，零售企業(yè)最關(guān)心的不再是消費者在什么渠道購買，而是回歸產(chǎn)品和服務(wù)。

線下商品偏中高端。

數(shù)據(jù)顯示，良品鋪子線下商品偏中高端，線上偏網(wǎng)紅款和促銷的勁爆款。

楊銀芬認(rèn)為，線下由品牌和品質(zhì)驅(qū)動，而線上更多由促銷驅(qū)動。

最近線上也慢慢出現(xiàn)一種高端化的趨勢。

線上用戶更年輕。

良品鋪子副總裁莫俊告訴新經(jīng)濟100人，線下消費者以25到39歲為主，線上以18到30歲消費者為主。

此外，消費呈現(xiàn)明顯的性別差異，女性是休閑零食消費的主力，線下占比接近80%，線上占比接近70%。

新經(jīng)濟100人查詢百度指數(shù)，發(fā)現(xiàn)關(guān)注良品鋪子的用戶與目標(biāo)人群一致：關(guān)注用戶的年齡集中在20-49歲之間，其中30-39歲人群占了51%。

門店毛利率更高。

2017年，良品鋪子直營門店的毛利率為49.23%，與主要通過直營渠道銷售產(chǎn)品的來伊份、鹽津鋪子水平接近。

另外加盟門店，考慮到為加盟商讓利，毛利率低于直營門店。

2017年線上渠道毛利率為25.63%，連續(xù)三年上升，但因起步時間較晚，低價促銷搶占市場，毛利低于線上起家的三只松鼠。

2017年，良品鋪子線下門店營收占比為57.79%，貢獻(xiàn)了63.35%的毛利。

但線上在快速增長，營收占比超過40%，連續(xù)三年毛利率提升，分別為14.89%、25.32%和36.65%。

新經(jīng)濟100人：門店和線上，對你來說，未來哪個更重要?還是同等重要?楊銀芬：對我們來說，門店更重要。

新經(jīng)濟100人：為什么門店更重要?楊銀芬：門店是承載品牌非常重要的地方。

我在一個城市開十幾家店，品牌形象慢慢就起來了，信賴感會更高。

另外，門店畢竟是自己可以掌控的渠道，節(jié)奏怎么樣，我完全可以掌控。

新經(jīng)濟100人：既然是門店重要，為什么線上增速還超過你的門店?楊銀芬：因為門店發(fā)展速度沒有線上這么快。

門店是一家店一家店攻下來的，就像打上甘嶺一樣。

你不能同時打幾個上甘嶺啊，對不對?3-如何打通全渠道數(shù)據(jù)、商品和會員?-良品鋪子開拓線上渠道，最多的時候到了30多家。

如何打通各渠道商品、資金、用戶等，是過去兩年最關(guān)鍵的工作之一。

打通數(shù)據(jù)、商品和會員，靠的是技術(shù)和系統(tǒng)。

良品鋪子從北上廣深挖挖人，組建了一個130多人的研發(fā)團隊，一年僅工資就要支付3000萬。

2014年下半年，良品鋪子與SAP、IBM合作，啟動整體的信息化建設(shè)。

現(xiàn)在，良品鋪子通過對數(shù)據(jù)的分析、預(yù)測和計劃，打通了B2B、B2C、O2O、線下門店等不同渠道的庫存，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動下的倉貨共享，優(yōu)化貨物的周轉(zhuǎn)效率。

楊銀芬告訴新經(jīng)濟100人，良品鋪子的產(chǎn)銷周期是28天，庫存周轉(zhuǎn)是20天。

在電商領(lǐng)域，京東、蘇寧的庫存周轉(zhuǎn)是30多天。

快速周轉(zhuǎn)的庫存數(shù)據(jù)，反映著門店的系統(tǒng)化管理能力和計劃預(yù)算能力。

前臺系統(tǒng)：連接線下門店和線上店鋪，實現(xiàn)了各支付渠道的接入。

技術(shù)總監(jiān)羅軼群告訴新經(jīng)濟100人，通過統(tǒng)一的前臺系統(tǒng)，可以快速連接并管理前臺渠道的商品、價格、促銷、庫存等信息，提升了渠道效率，同時保證了前端渠道之間的協(xié)同和用戶體驗的一致。

比如良品鋪子的收銀系統(tǒng)，實際是一個小型ERP。

掃碼賣出一件商品，就會在后臺自動剔減庫存，同時會將庫存數(shù)據(jù)反饋給倉庫，倉庫根據(jù)反饋數(shù)據(jù)自動生成配送訂單。

羅軼群說，良品鋪子自動補貨的商品占比已經(jīng)達(dá)到80%-90%。

中臺系統(tǒng)：實現(xiàn)全渠道訂單、庫存、會員、促銷、商品等方面的統(tǒng)一管理，形成統(tǒng)一的庫存、訂單、會員等中心。

良品鋪子訂單系統(tǒng)可支持線上單日交易超過200萬筆、線下單日交易超過100萬筆，物流系統(tǒng)可支持單日發(fā)貨包裹超過60萬個，會員系統(tǒng)支持?jǐn)?shù)千萬會員的積分、儲值等信息。

多級倉減少壓力只做門店時，總倉集約發(fā)貨到門店，再由門店零售。

有了全渠道，倉儲需要添加揀貨系統(tǒng)，天貓、京東旗艦店的訂單，要分揀、打包、歸類，一個包裹一個包裹送貨。

對傳統(tǒng)零售商來說，后端倉儲物流需要分倉，一個配送門店，一個配送電商。

目前，良品鋪子在武漢、嘉興等城市通過自有或租賃的方式設(shè)有4個自營倉庫，同時還與第三方倉儲服務(wù)商合作，在天津、西安、南京、廣州等城市設(shè)立9個倉儲基地，在門店和總倉之間形成多級倉，減少總倉壓力。

自動化的倉配渠道發(fā)起了需求，倉儲系統(tǒng)根據(jù)對應(yīng)的需求去做快速的匹配，比如總倉和分倉之間快速匹配，讓貨物在最短的時間內(nèi)達(dá)到對應(yīng)的渠道。

系統(tǒng)根據(jù)運量和成本核算，自動計算出路徑，系統(tǒng)綜合判斷下發(fā)指令。

EWM系統(tǒng)與各物流承運商系統(tǒng)進行了數(shù)據(jù)共享，從而使良品鋪子能實時監(jiān)控每個訂單當(dāng)前的狀態(tài)并對訂單進行時效和異常管控。

現(xiàn)在，良品鋪子的庫存變更在小時級別。

打通會員，實現(xiàn)網(wǎng)狀包圍建立統(tǒng)一的會員中心，通過手機號，打通用戶散落在不用平臺、不同渠道的數(shù)據(jù)，使所有會員權(quán)益統(tǒng)一起來，包括余額、積分兌換、升級，優(yōu)惠券、儲值。

打通會員數(shù)據(jù)后，良品鋪子通過全渠道，實現(xiàn)了對顧客的網(wǎng)狀包圍。

原來，良品鋪子用戶的年均購買頻率是8次，相當(dāng)于一個月0.9次。

打通全渠道后，會員的購物頻次增加了，每年購買頻次達(dá)到了13.9次，增加了近6次。

這意味著，在顧客不增加的情況下，增加購買頻次就能實現(xiàn)70-80%的增長。

打通會員后，門店的顧客可以在線上消費，線上的也可以在門店消費。

「我們是網(wǎng)狀式的跟顧客在鏈接，所以這種觸點的優(yōu)勢，其他人想學(xué)，也要付出比較高的成本。

」副總裁莫俊告訴新經(jīng)濟100人。

現(xiàn)在良品鋪子會員中，跨渠道使用的用戶已經(jīng)占了10%，跨渠道用戶的消費是單一渠道的5-6倍。

莫俊說，門店加App的用戶，比電商用戶年均消費高出5倍。

4-從經(jīng)營渠道到經(jīng)營用戶-門店時代，零售商的重點是經(jīng)營產(chǎn)品和渠道，把產(chǎn)品做好，門店選在人流量大的地方，加速開店，等著顧客光顧，整個過程就像一個漏斗。

數(shù)字化讓零售企業(yè)可以掌握消費者，并實時互動和運營，比如每天有多少人進店，轉(zhuǎn)化率是多少，獲客成本是多少。

打通了全渠道數(shù)據(jù)后，良品鋪子的運營重點從產(chǎn)品和渠道變成了用戶，以用戶為中心的關(guān)鍵詞是體驗、互動和運營。

全渠道為良品鋪子帶來了流量和用戶。

2017年新增會員中，43%的會員來自門店之外的渠道。

良品鋪子的會員，有會員和準(zhǔn)會員之分。

(會員是指在良品鋪子實名注冊過的，有手機號碼。

準(zhǔn)會員是指，在第三方平臺購買了良品鋪子的東西，由良品鋪子發(fā)貨，根據(jù)手機號碼注冊。

)良品鋪子高級副總裁趙剛認(rèn)為，新零售真正牛逼之處在于，購買行為發(fā)生以后，品牌與顧客之間還能發(fā)生互動。

接受新經(jīng)濟100人采訪時，趙剛提到了孩子王如何在離線后，找到顧客。

在孩子王，超過六成的門店員工是育嬰師，他們在微信群里和會員頻繁互動。

移動端與CRM系統(tǒng)、商品庫和HR管理系統(tǒng)打通，店員掌握著會員在系統(tǒng)里都建檔信息、消費情況，以便針對性營銷。

在線用戶運營與互動。

2018年中秋節(jié)，新經(jīng)濟100人在武漢走訪門店，有些店內(nèi)裝了人臉識別設(shè)備。

收銀的時候，可以人臉識別，采集人相。

人臉識別，是未來會員運營和支付的基礎(chǔ)。

通過數(shù)據(jù)和線上渠道，良品鋪子可以提前跟顧客發(fā)生充分互動。

比如通過手淘消息盒子，盡早和客戶互動，發(fā)出營銷信息、新品推廣信息，引領(lǐng)他去門店消費。

莫俊告訴新經(jīng)濟100人，通過手淘通知顧客，跟沒有用手淘通知顧客，整個活動參與率、轉(zhuǎn)化率都高了4-6倍。

莫俊認(rèn)為，新零售不是純粹赤裸裸交易，更多的是建立顧客的黏性。

公司推出自營APP平臺，在搶占手機端流量的同時，為會員提供沙龍聚會、免費試吃、美食旅行等多種個性化服務(wù)，進一步增強會員粘性、提升消費者忠誠度。

門店用戶運營。

良品鋪子也希望將線上流量導(dǎo)入店里，通過定位系統(tǒng)就近分配給門店導(dǎo)購，從而建立更有粘性的連接。

良品鋪子武漢科技大廈店，面積約為80平方米，SKU大約為400個。

店長告訴新經(jīng)濟100人記者，每個門店都有自己的微信群，附近會員購物會引導(dǎo)加微信拉入微信群，每天在群里發(fā)送促銷信息。

一個近500人的微信群，遇上外賣平臺大促，通過微信群能賣掉700-800元。

數(shù)據(jù)和線上渠道，還反推產(chǎn)品的改進。

良品鋪子服務(wù)管理部負(fù)責(zé)顧客體驗，會對顧客心聲方面的問題進行追訴和收集，進而改進產(chǎn)品和決策。

比如嚕辣杯，原來是一款很辣的產(chǎn)品，顧客覺得太油、太辣，后來團隊調(diào)整了口感和工藝。

全渠道客服。

2018年初，成立了全渠道客服。

線上客服部，原來是平臺電商下面的部門，2018年3月與售后輿情、服務(wù)管理部合并，成立了200多人的客服中心。

線上客服部經(jīng)理許鈞婷告訴新經(jīng)濟100人，線上客服部大約150人，負(fù)責(zé)顧客從售前咨詢到售后的一系列問題。

許鈞婷負(fù)責(zé)天貓旗艦店，70多人輪班，從早上8點半到晚上24點。

顧客在O2O外賣平臺下單，出現(xiàn)問題會跟平臺聯(lián)系，對應(yīng)門店的工作人員會咨詢處理，如果遇到解決不了，會通過釘釘升級到客服中心。

10月，良品鋪子會上線一個CEM系統(tǒng)，顧客買完單，可以對門店進行評價。

楊銀芬覺得，良品鋪子不夠個性化，為此團隊正在做一些改變，讓良品鋪子品牌更年輕，更時尚。

良品鋪子有一個十多人的內(nèi)容團隊，做視頻，把公司主張和理念植入進去。

趙剛負(fù)責(zé)的零售創(chuàng)新業(yè)務(wù)，聚焦于已經(jīng)確定的零售項目落地。

當(dāng)下，他們正圍繞用戶，根據(jù)細(xì)分場景開發(fā)各種渠道，比如無人貨柜，無人店，人機結(jié)合店等。

5-改變內(nèi)部人-新零售融合了線上線下，兩者需要密切配合，上天入地。

線上需要一個空中部隊，擅長互聯(lián)網(wǎng)運營和創(chuàng)新，快速反應(yīng)，速戰(zhàn)速決;線下則需要一支地面部隊，一城一池地進攻。

良品鋪子有11000多名員工，業(yè)務(wù)復(fù)雜，人員結(jié)構(gòu)也復(fù)雜。

打通全渠道，從運營渠道和產(chǎn)品，變成運營用戶，既涉及內(nèi)部部門之間的利益分配，又面臨著如何用一套流程和制度讓整個系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)的問題。

2016年8月，新經(jīng)濟100人第一次報道良品鋪子時，楊銀芬總能聽到線下業(yè)務(wù)抱怨：線上折扣太厲害，搶了線下的生意;看到業(yè)務(wù)發(fā)展快，多個部門都想做。

比如外賣業(yè)務(wù)起來后，各部門都想做外賣，門店想做，平臺電商也想做外賣，大客戶部也想做。

到底誰來承接這塊肥肉般的業(yè)務(wù)呢?此外，接入外賣業(yè)務(wù)，需要支付、分揀、打包等環(huán)節(jié)，流程如何打通?趙剛告訴新經(jīng)濟100人，一項新的業(yè)務(wù)，通常由獨立的團隊嘗試，固化以后變成可復(fù)制的時候，想辦法并入已有事業(yè)部。

趙剛起初負(fù)責(zé)本地生活和支付業(yè)務(wù)，成熟后移交給門店事業(yè)部。

現(xiàn)在，外賣業(yè)務(wù)占銷售額的7-10%。

良品鋪子給予電商業(yè)務(wù)非常大支持，電商要人，誰都不能阻礙拖延。

這種保護保證了電商可以放開拳腳按互聯(lián)網(wǎng)的思路運營。

對良品鋪子這樣的零售企業(yè)來說，更重要的是如何激發(fā)一線員工積極性，不斷提升人效和坪效，保持穩(wěn)定增長。

新經(jīng)濟100人曾報道過的永輝，為激發(fā)一線工作人員的積極性，施行合伙人機制 。

永輝7萬多員工，全部是自組織的管理，實行簡單、高效、扁平化的職務(wù)體系。

每6個人一個團隊，所有的業(yè)態(tài)分各個小組，自主運營，自負(fù)盈虧，公司不同層面予以支持。

現(xiàn)在，管理者試圖將良品鋪子做成一個分享平臺，在門店實行分紅機制、合伙人機制，在公司層面推進小組制改革。

分紅機制。

良品鋪子最早搞掌柜承包，超額銷售部分給團隊分成。

現(xiàn)在，良品鋪子在門店推行責(zé)任承包制，超過銷售目標(biāo)的部分，店員可以享受分紅。

合伙人機制。

零售門店店員多數(shù)是農(nóng)村來的孩子，大家都希望用雙手改變命運。

良品鋪子推出合伙人機制，員工拿錢投資門店，享受利潤分成。

小組制改革。

良品鋪子正在改變過去金字塔式的架構(gòu)，給員工充分授權(quán)，激發(fā)他們的創(chuàng)新力和積極性。

一個小組內(nèi)，有若干個崗位，小組內(nèi)部依據(jù)流程、規(guī)則和系統(tǒng)操作。

良品鋪子將供應(yīng)鏈按照12大品類分成若干品類小組，小組經(jīng)營該品類，自我創(chuàng)新和優(yōu)化。

不論是永輝的合伙人制度，還是良品鋪子的分紅機制、合伙人制度和小組制改革，本質(zhì)上來說，一方面在于讓組織變得更富有彈性，解決效率問題，另一方面激發(fā)員工積極性，縮減成本，提高人效。

從長遠(yuǎn)來看，中國零售行業(yè)所經(jīng)歷的迭代更新，本質(zhì)上是各渠道之間成本和效率的競爭，并由此帶來的此消彼長。

本世紀(jì)第一個十年，淘寶、京東帶動電商大潮，消費者借此可以消費到數(shù)量龐大的商品。

商場和百貨可容納的SKU有限，集中消費體驗不如小店，所以他們率先感到冬天的肅殺。

第二個十年，倉儲物流逐步發(fā)展，人口和商業(yè)進一步集中，移動互聯(lián)網(wǎng)興起，本地生活滿足了人們對方便快捷的需求。

伴隨這一過程，人口結(jié)構(gòu)和消費的權(quán)力關(guān)系發(fā)生了變化，渠道泛化，消費者開始主導(dǎo)商業(yè)進程。

商家借助技術(shù)和數(shù)據(jù)，開始爭奪用戶。

正如楊銀芬所說：首先，移動互聯(lián)網(wǎng)改變了與用戶溝通和連接的方式，可以在恰當(dāng)?shù)臅r間，與用戶精準(zhǔn)互動并交換信息。

其次，有了數(shù)據(jù)，零售進入了用戶需求和體驗驅(qū)動的時代，而不再是商家想怎么玩，就怎么玩。

最后，技術(shù)使企業(yè)可以更好地滿足人性，但也要求零售行業(yè)回歸價值層面，即產(chǎn)品和服務(wù)。

今天，從雜貨店、便利店、超市、賣場等，到新興業(yè)態(tài)超級物種、盒馬鮮生，各種渠道都在圍繞用戶演化和探索。

有著體驗、互動功能的門店，再加上O2O外賣，是新近受到追捧的模式。

通過良品鋪子的數(shù)據(jù)可以看到，門店+O2O外賣現(xiàn)在占據(jù)著絕對的銷售份額。

永輝創(chuàng)辦超級物種，侯毅離開京東創(chuàng)辦盒馬鮮生，成為零售行業(yè)的標(biāo)志性事件。

在那之后，京東也推出了類似模式的7FRESH，美團除了外賣業(yè)務(wù)，還推出自營的小象生鮮。

在這條賽道上，阿里巴巴也在一路狂奔。

在95億美元全資收購餓了么后，2018年10月，餓了么和阿里巴巴旗下口碑合并，成立了阿里本地生活服務(wù)公司，將進一步強化 「到家」和「到店」的服務(wù)。

在一個更長的時間維度上，或許廝殺才剛剛開始。