年輕的創業者所需要的不僅僅是熱情，更需要和熱情結合在一起的戰略。

    Steve Blank被《哈佛商業評論》譽為當代的“創新大師”。

他曾經創辦過8個公司，有過兩次慘敗的經歷，當然，總體上他非常成功。

離開企業界之后，他在斯坦福大學伯克利分校和哥倫比亞大學教書。

“對于我來說，教書和寫書，就是把自己的經驗傳達給下一代，否則，他們怎么能夠更聰明呢?”他說。

    Steve Blank的創業理論影響了很多人，《精益創業》的作者EricRies就是他的學生。

今年3月底，Steve帶著新書《創業者手冊》來中國布道。

《創業邦》對他進行了采訪。

    《創業邦》：年輕創業者最容易犯的錯誤是什么?    Steve Blank：很多年輕的創業者常犯的一個錯誤，就是覺得他們的想法就是事實。

他們有一個關于新產品的想法，覺得自己需要做的就是創造一個產品，人們自然而然會買他們的產品。

他們覺得靠美妙的想法和揮動胳膊干事的熱情，就可以成功。

    但是這些年輕的創業者所需要的不僅僅是熱情，更需要和熱情結合在一起的戰略。

    過去的5年當中，在美國我們開發出來了一個新的流程，稱為精益創業流程，通過這樣的流程告訴初創的企業，他們應該做哪些與大公司不同的事情。

關于戰略，創業者需要知道三個步驟：建立商業模式、拓展用戶和敏捷開發。

這三個步驟形成了初創企業所需要的新的戰略。

    《創業邦》：你剛剛說的拓展用戶具體有哪些方式呢?    SteveBlank：創業者往往會犯一個錯誤，就是覺得他們是所有人當中最聰明的，但是其實，他們的智慧并沒有用戶聯合起來的群體智慧更高。

因此需要這些年輕的創業者走出去，去和他們潛在的用戶進行溝通，了解這些用戶所面臨的問題，去詢問用戶他們覺得他們的問題可以怎樣解決。

最后一點就是去看一下這些潛在的用戶是否會買這些初創企業銷售的新的產品。

    整個跟用戶進行溝通的過程非常快速。

你不能一次只和一個用戶進行溝通，你可能需要在幾周的時間之內就和上百個用戶進行這樣的溝通。

    以前，中國存在很多大家都沒有充分利用的機會，比如搜索、社交網絡等方面的機會，這個時候用戶拓展的流程是不需要的。

初創公司需要做的，就是把在其他國家運作得非常良好的商業模式拿過來，然后在中國進行一些創新就可以了。

    但是現在那些沒有人利用的機會已經不復存在了，占滿那些機會的公司都是一些大公司。

因此中國初創企業的下一輪大潮應該被那些具有很多創新想法的企業家所引領，他們要知道怎么樣在現有的一個生態系統下去運作。

    《創業邦》：快速開發的具體過程是怎樣的?    SteveBlank：在20世紀我們開發軟件的時候，第一天就把這個軟件的所有特性都詳細地描述出來，然后接下來在一年的時間之內進行開發。

    這樣做看起來是非常合理的，但是一年之后，當我們把這些產品推到市場上的時候，就發現80%到90%的產品性能都是用戶所不需要的。

因為我們開發出來的產品是基于我們自己的想法，而不是基于事實。

這樣的做法也使很多初創企業最后失敗了，因為他們花了大量的金錢去創造一個用戶不需要的產品。

    快速開發的流程，就是不斷以增量的方式來去建造一種產品，就是把它的特征和特性逐步根據用戶的需求增加進去。

首先把這個產品的一些特征建造出來，然后去咨詢用戶的意見，獲得他們的反饋;了解到他們的意見之后，再去進行調整，把一些新的特征增加到產品上。

    《創業邦》：你的新書《創業者手冊》的核心內容是“以用戶為中心”，如果一切的出發點都是用戶的話，是不是比較容易扼殺一些顛覆性的偉大創意?    SteveBlank：你提到的有顛覆性創意的初創企業，只是多種類型的初創企業當中的一種。

實際上在一些現有的市場上，以現有的用戶和定價，也可以創建新的公司。

    第一種初創企業的類型，是去找到現有的用戶當中，那一小撮還沒有充分挖掘出他們需求的部分，也就是說對現有的用戶進行細分，去找到其中一部分人的潛在需求。

    第二種初創企業類型，就是靠減少產品特性，降低產品的成本，從而找到用戶。

    第三種初創的企業類型，就是顛覆性創新的企業，他們代表著新的市場，沒有既定的用戶，只是創始人有自己的想法和愿景，就是喬布斯所講的那種企業。

    還有第四種類型的市場，適應于中國的，我把它稱為克隆市場，把其他國家成功運行的模式直接拿過來，根據中國的具體國情來進行調整和適應。

實際上在世界各地這樣的克隆市場都是存在的。

    《創業邦》：中美創業者有何不同?    SteveBlank：在美國成為企業家并不是為了賺錢，創業的核心原因是創業者心中有一些想法，他們希望把這些想法變成現實，就像藝術家搞創作一樣。

正是這種熱情，才使很多的企業家克服了很多困難。

    硅谷有很強的互助精神。

這樣一種互助的歷史可以追溯到20世紀50年代。

當時要建立一個初創的企業，靠個人的力量是非常困難的，因此企業家之間相互幫助，即便是競爭對手也是互相幫助的。

這是硅谷的氛圍和文化，我們都會這樣做。

    舉個我自己的例子，我在創辦一個公司的時候損失了3500萬美金。

我給我媽媽打電話，告訴她我損失了3500萬美金。

我父母是美國第一代移民，我媽媽英語不是特別好，沒聽懂，就問我：你把錢放哪兒了?怎么弄丟了?    實際上錢都是投資人的，損失掉3500萬美金的兩位投資人，又給我提供了1200萬美金。

我做成了很成功的企業，給了那兩位投資人很高的回報。

    這也是硅谷的一個特殊文化。

失敗的企業家在硅谷文化當中是有特殊的含義的，就是他們有經驗，可以通過多次的嘗試來實現他們的目的。

    初創企業如何構建新戰略?    第一步，創業者必須要有一個商業模式，這是一個公司各個組成部分的框架。

每家公司都不僅僅只是涉及到一個產品，還包含渠道合作伙伴、用戶、收益情況等等其它層面。

    第二步，拓展用戶。

創業者要知道他們現在頭腦當中的一切想法都只是一種猜測而已，他們需要走出辦公大樓，去驗證、檢驗他們的想法。

    第三步，敏捷開發，創業者不應該從第一天起就把產品所有的特征都建立起來，而應該隨著時間的推移，根據用戶的需求，再逐步建立產品的特征。