編者按/對(duì)于當(dāng)下的電子商務(wù)行業(yè)，用《雙城記》里的那句名言形容最為恰當(dāng)：這是最好的時(shí)代，也是最壞的時(shí)代。

所謂“最好的時(shí)代”，是指網(wǎng)購(gòu)用戶的網(wǎng)購(gòu)需求正處于快速增長(zhǎng)期；而所謂“最壞的時(shí)代”，則是指資本的寒冬一直沒有結(jié)束，價(jià)格戰(zhàn)越來越猛烈。

對(duì)于電商創(chuàng)業(yè)者來說，在目前的現(xiàn)狀下，大平臺(tái)、大品類已沒有機(jī)會(huì)。

但無(wú)論做什么產(chǎn)品，創(chuàng)業(yè)者是以做品牌還是以做渠道的方式切入，都是一個(gè)各有利弊的問題。

前不久的派代年會(huì)上，京東商城CEO劉強(qiáng)東演講中指出：做大平臺(tái)已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了，但是電子商務(wù)平臺(tái)上還可以有很多做新品牌的機(jī)會(huì)。

事實(shí)證明，互聯(lián)網(wǎng)上做品牌也并不是件容易的事。

像凡客誠(chéng)品這樣的品牌，一開始的定位是品牌，但邊界越來越模糊，也因此嘗到了渠道擴(kuò)張的苦頭。

如今在電商寒冬中，渠道和品牌該如何自處，如何定位？在第三屆電商成長(zhǎng)高峰論壇上，來自電商行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者就這個(gè)問題進(jìn)行了深入的探討。

焦點(diǎn)一：“資格賽”已經(jīng)結(jié)束中國(guó)的電子商務(wù)正處于百米資格賽末期。

從整個(gè)市場(chǎng)來看，每個(gè)大品類都會(huì)剩下一兩個(gè)線下比較強(qiáng)的和線上比較強(qiáng)的。

之前大家能跑，是因?yàn)楹竺娌粩嘤腥私o錢，讓你拿錢去燒，給你動(dòng)力。

以現(xiàn)在的資本環(huán)境，這個(gè)動(dòng)力明顯不足了。

現(xiàn)在是考驗(yàn)大家運(yùn)營(yíng)能力的時(shí)候了，所有的電子商務(wù)公司，都不應(yīng)再去追求規(guī)模了。

公司更需要注重運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量，對(duì)毛利率有合理的要求，要開始關(guān)注用戶的質(zhì)量，訂單的質(zhì)量。

李樹斌：中國(guó)的電子商務(wù)行業(yè)比較怪異，就像是大家都在賽跑，但這場(chǎng)比賽一開始有個(gè)100米的資格賽，大家拼盡所有力量來?yè)屵@個(gè)資格賽機(jī)會(huì)。

目前，這個(gè)資格賽已經(jīng)到末期了。

從整個(gè)市場(chǎng)來看，基本上，每個(gè)大品類都會(huì)剩下一兩個(gè)線下比較強(qiáng)的和線上比較強(qiáng)的，比如說數(shù)碼家電領(lǐng)域就剩下國(guó)美和蘇寧、京東在抗衡了。

在圖書領(lǐng)域，線下是新華書店，線上就變成了亞馬遜和當(dāng)當(dāng)在抗衡了。

鞋類里面可能會(huì)剩下好樂買和優(yōu)購(gòu)，優(yōu)購(gòu)代表了百麗集團(tuán)，有線下背景，而好樂買則是做線上比較早的純線上渠道。

王治全：當(dāng)下的時(shí)間點(diǎn)與前幾年電商環(huán)境差別太大了，我們當(dāng)時(shí)是第一家做線上家電的，那個(gè)時(shí)候我們的客單均價(jià)9800元錢，現(xiàn)在想都不敢想。

當(dāng)時(shí)，我們做到1800萬(wàn)元的月銷售額的時(shí)候，市場(chǎng)費(fèi)用也就十二三萬(wàn)元。

但現(xiàn)在，那樣的時(shí)代已經(jīng)過去了。

李樹斌：以前我們的投資人跟我們講：你們的銷售額超過兩億元，戰(zhàn)爭(zhēng)就結(jié)束了，去年說你們超過五億戰(zhàn)爭(zhēng)就結(jié)束了，去年年底又說超過十億元戰(zhàn)爭(zhēng)就結(jié)束了。

但實(shí)際上，超過多少億元戰(zhàn)爭(zhēng)都結(jié)束不了。

怎樣才能在較長(zhǎng)時(shí)間里依然持續(xù)發(fā)展呢？主要就是跟自己比。

前幾年，各家企業(yè)都是帶病奔跑，而且跑得太快了，三四年之內(nèi)從零變成十幾億元以上的規(guī)模，結(jié)果跑出一大堆問題，包括跑在前面的特別大的公司，一樣問題很多。

現(xiàn)在，已經(jīng)有一撥人跑死了，剩下的人就沒必要再帶病奔跑了。

另外，大家都知道現(xiàn)在的資本環(huán)境，之前大家能跑，是因?yàn)楹竺娌粩嘤腥私o錢，讓你拿錢去燒，給你動(dòng)力，但現(xiàn)在這個(gè)動(dòng)力明顯不足了，所以現(xiàn)在是考驗(yàn)大家運(yùn)營(yíng)能力的時(shí)候了。

因此，我認(rèn)為，現(xiàn)在所有的電子商務(wù)公司，都不應(yīng)再去追求規(guī)模了。

徐雷：對(duì)于電商企業(yè)來說，有三個(gè)選擇，第一是規(guī)模，即所謂的成長(zhǎng)性。

第二個(gè)是毛利率，并不一定在一定時(shí)間內(nèi)能贏利，最起碼要有力量可以支撐這個(gè)企業(yè)繼續(xù)做。

第三個(gè)是貨品結(jié)構(gòu)，不能把好賣的都賣光了，剩下一堆不好賣的貨堆幾年。

具體在某個(gè)時(shí)間段選擇什么，企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)變化做出調(diào)整。

對(duì)我們來說，對(duì)于規(guī)模和成長(zhǎng)性會(huì)更渴望一些，這可能會(huì)比之前預(yù)計(jì)付出更高的成本或者代價(jià)，才有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

我們比較關(guān)注用戶的質(zhì)量、定單的質(zhì)量，我們不會(huì)賣很低檔的品牌，我們的用戶是有一定的質(zhì)量要求和購(gòu)物能力的。

因此，目前我們不會(huì)追求盈利，渠道商的規(guī)模還是很重要的。

盈利很容易，但是在互聯(lián)網(wǎng)上沒有一定的規(guī)模的話，很容易被超越。

因此，在適度規(guī)模下有一定的利潤(rùn)，是比較理性的。

林偉：今天中國(guó)的電商只是解決了從無(wú)到有的問題，至于下一步怎么走，我覺得是無(wú)法揣度的。

因?yàn)槟切枰脩魩臀覀內(nèi)ヒ?guī)劃，也就是說用戶覺得當(dāng)你們解決了從無(wú)到有的問題以后，怎么樣做才能夠更好，如何重新整合資源，這些東西都不是我們這只手，包括資本這只手可以控制的，我們只能聽從于用戶的選擇。

為什么天貓(微博)有那么多的品牌，還會(huì)產(chǎn)生凡客誠(chéng)品這樣的競(jìng)爭(zhēng)品牌呢？這就是用戶的選擇，因?yàn)樘熵埢蛘呤翘詫毜挠脩暨x擇太麻煩了，有很多希望方便一點(diǎn)的用戶就選擇凡客這個(gè)的比較簡(jiǎn)單的品牌。

所以整個(gè)市場(chǎng)的變化，我們是無(wú)法揣度的，創(chuàng)業(yè)者只能跟著市場(chǎng)跑。

焦點(diǎn)二：做品牌比做渠道更有機(jī)會(huì)今天整個(gè)中國(guó)電商的運(yùn)營(yíng)商的格局已經(jīng)形成了，所謂運(yùn)營(yíng)商就是京東、天貓、騰訊等，它們就是賣流量的，大平臺(tái)已經(jīng)形成的馬太效應(yīng)。

為什么很多做渠道的會(huì)覺得比較累，原因就是今天獲取用戶的成本比以前高很多。

從做渠道來說，大品類的機(jī)會(huì)不會(huì)太大了，比如再做一個(gè)數(shù)碼，再做一個(gè)鞋類和圖書，這個(gè)機(jī)會(huì)幾乎已經(jīng)沒有了。

但是小品類還是有很大機(jī)會(huì)的。

自有品牌方面，會(huì)有一些品牌集中度沒那么高的品類里面機(jī)會(huì)還是很多的。

徐雷：到底是做渠道還是做品牌，這要看什么類型的產(chǎn)品。

以鞋類為例，如果做渠道的話，在供應(yīng)鏈上沒有優(yōu)勢(shì)，做渠道電商還是很苦的。

但是從品牌角度來說，鞋這個(gè)品類做品牌，還是比較難的。

舉一個(gè)例子，百麗目前在全球比較有知名度的品牌有好幾個(gè)，終端零售的大多數(shù)門店都是自己的，但目前百麗都不會(huì)輕易去做一個(gè)新的女鞋品牌。

坦率地說，在網(wǎng)上做鞋的品牌，我是比較敬佩的，這個(gè)難度非常大。

相對(duì)來說，做服裝還是容易操作的。

因?yàn)榉b這個(gè)類目如果找到獨(dú)特的定位，把供應(yīng)鏈處理好了的話，還是有可能做好的。

王治全：當(dāng)下做渠道的難度確實(shí)非常大。

我們上一輪創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷了高速發(fā)展的時(shí)期，經(jīng)歷了規(guī)模的游戲，做渠道必須得有規(guī)模，沒有規(guī)模你無(wú)從談起競(jìng)爭(zhēng)力。

去年庫(kù)巴網(wǎng)做了將近20億元的規(guī)模，我們當(dāng)時(shí)定的商業(yè)模式是先做規(guī)模，然后再做定制，通過定制形成比較不錯(cuò)的利潤(rùn)。

然而現(xiàn)實(shí)是，規(guī)模的游戲遙遙無(wú)期，而且我們還發(fā)現(xiàn)，做規(guī)模讓我們不太有成就感，一堆人辛辛苦苦干來干去，依然賠得一塌糊涂，我們并沒有見到希望在哪里。

因此在經(jīng)歷了規(guī)模這場(chǎng)戰(zhàn)事以后，我們?cè)谥匦麻_始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，對(duì)這種完全靠規(guī)模來做的方式，就不是那么有興趣了。

事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做品牌，還是有很多機(jī)會(huì)的。

互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)擺在這里，在傳統(tǒng)的零售業(yè)里面做品牌，在某種程度上數(shù)據(jù)是個(gè)黑匣子，你賣多少個(gè)產(chǎn)品出去，誰(shuí)在買你的產(chǎn)品是很難統(tǒng)計(jì)的，而電商時(shí)代則是相對(duì)比較容易的，我知道誰(shuí)在重復(fù)購(gòu)買，這樣就會(huì)對(duì)我進(jìn)一步營(yíng)銷、產(chǎn)品優(yōu)化改善、重新整合資源會(huì)有很大的幫助。

但做品牌一定是要耐得住寂寞的，需要時(shí)間來考驗(yàn)，品牌是無(wú)法速成的。