最近金錢豹門店關(guān)張、供應(yīng)商上門討債、高管失聯(lián)的消息，讓曾經(jīng)對(duì)它印象極佳的人唏噓高端自助的衰敗，而對(duì)那些已經(jīng)辦卡無法退還的人，則引發(fā)了這場(chǎng)消費(fèi)騙局的憤慨與無奈。

而對(duì)于海鮮自助餐廳的經(jīng)營(yíng)者來說，看著曾經(jīng)的老大成為先烈倒下，心有戚戚焉的時(shí)候，或許也會(huì)回想一下金錢豹模式給大陸自助餐飲市場(chǎng)帶來的領(lǐng)導(dǎo)效應(yīng)——要不是臺(tái)灣金錢豹的出現(xiàn)，海鮮自助可能還要在大陸醞釀更久的時(shí)間才會(huì)誕生和成熟。

如今金錢豹倒下了，人們卻還是要吃海鮮，海鮮自助仍然是許多人在想到去餐廳吃海鮮時(shí)，時(shí)常會(huì)做出的選擇。

金錢豹在大陸這十多年，帶來了豪華海鮮自助的餐飲新業(yè)態(tài)，經(jīng)歷了上市擱淺和所有人變更，在海鮮自助就快要成為國(guó)人吃海鮮的主流選擇之時(shí)慘淡退出江湖，又有哪些值得重新回顧和反思的重要信息點(diǎn)呢？時(shí)勢(shì)造英雄2003年進(jìn)入大陸市場(chǎng)的金錢豹，在眾多主打?qū)嵒莸淖灾推奉愔校^一次以高端、奢華為賣點(diǎn)，把燕窩、魚翅、鮑魚以及哈根達(dá)斯這些餐食領(lǐng)域的奢侈品們聚合在一起，被看做是開啟了國(guó)內(nèi)復(fù)合式自助餐廳的先河，那時(shí)吃一頓金錢豹被看做是很有面子的事兒。

此時(shí)執(zhí)掌金錢豹的是金錢豹國(guó)際事業(yè)集團(tuán)，可謂是全臺(tái)灣最大的餐飲娛樂集團(tuán)，創(chuàng)始人袁昶平是臺(tái)中人，自2003年在大陸開設(shè)第一家店起，袁昶平逐漸把事業(yè)的重心轉(zhuǎn)移到了大陸，也正是此時(shí)，國(guó)人對(duì)“燕鮑翅”的向往正強(qiáng)，消費(fèi)能力也可以達(dá)到，吃自助餐選金錢豹，花費(fèi)雖然比其他自助餐高，但200多元就能吃到各種海鮮，總體算下來自助餐的“性價(jià)比”還是極高的。

豐富的海鮮品種、炫目的擺放方式、新鮮度高的食材、各國(guó)風(fēng)味美食匯集、奢華的裝修風(fēng)格，所有這些匯集在一起形成的性價(jià)比，首先挑動(dòng)消費(fèi)者神經(jīng)。

那時(shí)還沒有微信，但人際傳播形成的熱潮也讓都市白領(lǐng)、熱愛美食人士們紛紛嘗試，然后繼續(xù)傳播。

但在10多年后，當(dāng)初高端的食物不再高端，消費(fèi)者通過電商購(gòu)買高級(jí)生鮮的習(xí)慣也在養(yǎng)成。

如果一定要追求高端食物，五星級(jí)酒店、高級(jí)餐廳的選擇也很多，金錢豹已經(jīng)沒有了群眾基礎(chǔ)。

筷玩思維（ID：kwthink）認(rèn)為，任何一種業(yè)態(tài)、經(jīng)營(yíng)模式都有一個(gè)生命周期，同時(shí)也處在更大的社會(huì)環(huán)境中。

如今消費(fèi)者對(duì)于“燕鮑翅”的態(tài)度已經(jīng)回歸理性，海鮮本身也只是一種高檔餐飲，隨著越來越多海鮮自助餐品牌進(jìn)入市場(chǎng)，金錢豹高大全的模式已經(jīng)不再是最好的定位點(diǎn)。

快速擴(kuò)張的危局除了逐漸不再先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式外，高成本下開店擴(kuò)張的速度加快，成了許多紅極一時(shí)餐飲品牌落敗的主要因素。

金錢豹開店講究裝潢、排場(chǎng)，單店投資在3000萬元以上，所獲利潤(rùn)并不高。

繼在北京、上海、深圳、天津、沈陽等地廣開門店后，2010年，金錢豹在國(guó)內(nèi)開設(shè)門店達(dá)到18家，營(yíng)業(yè)額近9億元。

但各種成本也陡然上升，帶來巨大壓力，這樣的經(jīng)營(yíng)狀況，讓金錢豹?jiǎng)?chuàng)始人袁昶平想在香港股市上市的希望破滅，2011年7月其將企業(yè)以15億的高價(jià)轉(zhuǎn)手賣給了歐洲私募股權(quán)投資集團(tuán)安佰深。

然而安佰深也沒有意識(shí)到這個(gè)問題，同樣持續(xù)擴(kuò)張。

2013年，金錢豹在中國(guó)的門店數(shù)量突破20家，時(shí)任金錢豹CEO的繆欽表示，“預(yù)計(jì)到2015年，金錢豹將實(shí)現(xiàn)銷售20億元和建成50家門店的目標(biāo)”。

但事實(shí)則是，當(dāng)時(shí)許多城市還達(dá)不到像北京、上海一樣的消費(fèi)水準(zhǔn)，有些店開了不到半年就關(guān)門大吉。

筷玩思維查閱相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)，金錢豹在2013年和2014年稅前虧損分別為2.24億元、2.08億元，凈負(fù)債分別為3.27億元、4.44億元。

終于知道問題所在又無力回天，2015年，安佰深僅以2.53億港元將金錢豹賣給了現(xiàn)在的所有者嘉年華國(guó)際，這家在港股上市的大型旅游、酒店及零售綜合項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)商。

但快速的擴(kuò)張導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)水平下降已經(jīng)積重難返，最終帶來的就是如今轟然倒塌的結(jié)局。

金錢豹已經(jīng)算是撐得比較久的，俏江南擴(kuò)張不力后被收購(gòu)繼而轉(zhuǎn)型、凈雅重資產(chǎn)擴(kuò)張被資金壓力壓垮關(guān)店……知名企業(yè)失去節(jié)奏大跨步擴(kuò)張而經(jīng)營(yíng)能力跟不上，這樣的例子不僅出現(xiàn)在高端餐飲，快餐類也有許多，比如黃太吉，而放在其他行業(yè)，當(dāng)下的樂視危局也可以看做是一個(gè)典型案例。

被迫轉(zhuǎn)型速度趕不上品牌垮塌的速度金錢豹也嘗試過幾次轉(zhuǎn)型。

2014年，金錢豹嘗試完善CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)，從傳統(tǒng)的會(huì)員制轉(zhuǎn)為電子化管理，進(jìn)行電子營(yíng)銷。

同年在北京新開的翠微店，采用了單點(diǎn)自助模式。

這些改變都是想在運(yùn)營(yíng)層面給顧客和會(huì)員新的體驗(yàn)，并一定程度上減少運(yùn)營(yíng)成本。

接手后重振不力，嘉年華國(guó)際也在2016年年報(bào)中透露對(duì)金錢豹餐廳的營(yíng)運(yùn)進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，為迎合顧客，逐漸由傳統(tǒng)西式自助餐轉(zhuǎn)型為多元化的特色自助餐。

聽上去有些費(fèi)解和無奈，金錢豹最早正是以多元化和特色化為賣點(diǎn)的自助餐，400多種風(fēng)格各異的國(guó)際美食、國(guó)際復(fù)合式的自助餐廳模式，滿足甚至引領(lǐng)了顧客的消費(fèi)時(shí)尚。

而無論從哪個(gè)角度進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，固定成本的壓力都讓經(jīng)營(yíng)者不堪重負(fù)，最終選擇在食材上下手降低成本，但這就是在飲鴆止渴。

據(jù)公開報(bào)道，上海金錢豹國(guó)際美食有限公司在2015年、2016年中曾被上海市靜安區(qū)市場(chǎng)監(jiān)督管理局行政處罰9次。

早在2013年央視曝光很多飯店出現(xiàn)的“假魚翅”事件時(shí)，很多網(wǎng)友指出暗訪畫面中的北京“某連鎖自助餐廳”為金錢豹，之后金錢豹沒有明確回應(yīng)，只是表示暫不銷售魚翅羹。

用明膠加“魚翅精”制作的假魚翅，食用后可能對(duì)腎臟、肝臟、生殖系統(tǒng)等造成傷害，金錢豹被指認(rèn)后不發(fā)聲相當(dāng)于“默認(rèn)”，危機(jī)公關(guān)處理不力，形象大打折扣，導(dǎo)致客戶大量流失。

這也是金錢豹最大一次傷害顧客信任，伴隨之后其他菜品的質(zhì)量也開始下降，金錢豹“海鮮自助大哥大”的地位已經(jīng)不再。

同時(shí)擔(dān)當(dāng)海鮮自助的正反面教材抓住了2000年后的人們開始追求物質(zhì)大而全的消費(fèi)文化特征，是金錢豹敏銳的一面，也是最值得后來者借鑒的部分。

在90年代開始富裕起來的人更多是在改善家庭“硬件”上消費(fèi)，到2000年以后的10年，特別是一線城市，這部分問題已經(jīng)解決了，快速爆發(fā)出的另一波消費(fèi)潮集中體現(xiàn)在個(gè)人享受上。

對(duì)于食品豐富度的要求，對(duì)于營(yíng)養(yǎng)的要求暗流涌動(dòng)，金錢豹抓住了這一點(diǎn)，也在這關(guān)鍵的10年中很好的滿足了顧客的需求。

當(dāng)時(shí)其內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率都保持在一定的高水平，供應(yīng)400道菜廚房要多少，最高效率的廚師搭配是什么樣，都有相對(duì)精確的配比。

而以自助餐的形式推出不定期的美食節(jié)吸引消費(fèi)，也是一個(gè)創(chuàng)新，如臺(tái)灣美食節(jié)、啤酒節(jié)，在籌備時(shí)研發(fā)的新菜品有的受到歡迎后，還融入固定菜單中。

由于廚師的現(xiàn)場(chǎng)烹制能力高、廚務(wù)強(qiáng)大，金錢豹除了70%的自助餐業(yè)務(wù)，同時(shí)還有外燴、婚宴兩大業(yè)務(wù)，面向企業(yè)聚餐、家庭宴請(qǐng)的消費(fèi)需求，撐起了另外30%的業(yè)務(wù)。

當(dāng)初金錢豹的高級(jí)菜品不限量供應(yīng)、補(bǔ)貨及時(shí)、服務(wù)至上等宣傳，也在品牌角度樹立了一個(gè)標(biāo)桿，最終成為一代國(guó)內(nèi)自助餐巨頭。

但隨著急迫、盲目擴(kuò)張導(dǎo)致的資金緊張，菜品和服務(wù)質(zhì)量必然下降，客人減少，利潤(rùn)降低，庫(kù)存量高欠供應(yīng)商大量資金，拖欠貨款越來越多，現(xiàn)金流壓力的雪球越滾越大，最終壓垮了金錢豹。

然而海鮮自助的模式逐漸沉淀下來，成為一個(gè)固定品類。

海鮮自助本質(zhì)的模式和金錢豹時(shí)代并無大異，但整體風(fēng)格卻越來越平民化，不追求極致奢華，但在新鮮度、干凈衛(wèi)生、品種豐富、性價(jià)比高等方面持續(xù)吸引回頭客。

如北京的第六季、初色、川驕，上海的多倫多、五月羅馬、小貝殼……每個(gè)城市甚至一線城市的每個(gè)商圈，都有若干個(gè)海鮮自助餐廳，其中經(jīng)營(yíng)得當(dāng)?shù)暮ｕr自助餐廳人氣可以媲美網(wǎng)紅店。

金錢豹倒下了，海鮮自助市場(chǎng)的烽煙卻更濃了。

筷玩思維認(rèn)為，先行者的成功與失敗可以作為鏡子，后繼者們需要反復(fù)審視，汲取養(yǎng)分和吸取教訓(xùn)，用先烈們實(shí)踐出的真知更好的指導(dǎo)自己后續(xù)的排兵布陣。