編者按：本文來源李檬相對論，作者李檬。

作家蔣方舟曾去臺灣拜訪過一位報社社長，那位社長說他兒子臺灣大學畢業，去了哈佛大學念經濟學，然后又去加州大學修了EBMA，全部學位修完之后，兒子對老爸說：“我該念的書都念完了，我不欠你的啦，現在，我要去實現我的夢想了。

”不久，社長的兒子做了一位面包師，開了一家網紅店。

蔣方舟忙不迭對報社社長深表同情，對方卻非常詫異，他說自己對兒子感到自豪。

這種人生選擇，長期待在內地的人怕是難以消化和理解。

有一位華爾街的投資銀行家，收入極其可觀。

可是，現在他辭職開了一家釀酒廠，自己選糧食做手工啤酒和威士忌，國內好幾家知名網紅店向他長期訂貨。

近年，我經常聽人說，精致的手藝人現在比職業經理人還紅。

有一個流行語“Craft Economy”，即“手藝經濟”。

很多人在實現一定程度的財務自由以后，反而返璞歸真，開始嘗試做一些手工制作，比如自己烘焙、釀酒或者美工、陶藝什么的。

有人甚至干脆辭掉原來工作，自己開網紅店，將這種手工制作呈現給懂得欣賞的人。

這種私人定制模式，已經構成了這個“新制造”時代的一道風景線。

OK，這里我想具體談談對“新制造”的一點看法。

01、完整的網紅產業鏈長什么樣湖畔大學教務長曾鳴曾表示，網紅可能正在成為最大流量入口，并且向產業鏈上游延展，對制造業進行重塑，即“點、線、面、體的交叉互動”。

這段話可能有點繞，這里透過一個案例，解釋一下。

2016年，網紅直播開始興起，而且可以立刻帶來銷售增長，尤其是服裝品牌，一次直播甚至可以帶來數十萬元的銷售業績。

而服裝品牌也主動與紅人大V們合作，主要基于以下幾個目標：1）品牌公司會邀請紅人大V去國外游玩，拍攝時尚大片、視頻，然后將這些大片上傳，通過”紅人的時尚生活方式“來傳遞品牌基因。

2）借用紅人大V的粉絲社群，強化品牌嵌入，從而將流量向實際銷售轉化。

3）不同的紅人大V代表著不一樣的消費群體，服裝品牌可以通過大數據進行分析，精準定位不同的消費群體，從而快速了解這一群體的風格、喜好。

前端的網紅營銷做得再好，如果品牌公司提供的還是庫存貨，這樣能長久嗎？紅人大V的商業價值，不是幫你去庫存。

一個完整的網紅產業鏈，制造端是關鍵。

網紅時尚、消費潮流都是一時之選，用戶的爽點很快會過去，品牌公司要快速對接變現。

濟南一個網紅服裝品牌有240家供應商，有超過3萬款的產品，只要30件就可以生成訂單。

再小眾的消費熱點，只要有了苗頭，立刻被捕捉、被滿足。

這家公司將內部組織分成三大板塊：第一塊是產品小組，只有四個人，但包括了服裝行業最關鍵的四個崗位：設計、生產、營銷、運營。

任何人都可以成立自己的小組，成為掌門人或是創始人，設計自己的款式。

第二塊是營銷中心，幫每個小組在電商平臺進行銷售。

第三塊是生產板塊，有240多家供應商，幫四人小組解決供應商、面料、設計等問題。

幾年之前，這個品牌曾經連續幾年拿下淘寶服裝品類的銷量第一，但是，最近兩年的“雙11”，還是被張大奕、雪梨、薇婭輕松擊敗。

確實，很多網紅品牌還是傳統打法。

我認為有兩點特別值得注意：一、傳統打法是跟蹤消費潮流，但紅人大V更加擅長創造消費潮流；二、傳統打法主要將紅人大V當作“產品代言人”來用，而紅人大V本身就是一個品牌，是主角，而非代言。

有些網紅品牌盡管很早就有了完整的網紅產業鏈，尤其是制造端、產品力很強，但并沒有真正站在潮流之巔，戰力未能充分發揮出來，這確實有點可惜。

02、你的公司會不會成為植物人當今時代的品牌營銷十分殘酷，有電商數據顯示，國內70%以上的新創消費品牌，不知用戶是誰，不被用戶找到，更不會被用戶討論、評價。

如果你是一個新創消費品牌，只要你的品牌沒被用戶無視，你就超越了70%的同類。

如果用戶會記住你的品牌，會討論、評價你的品牌，那么，他們會記住、討論、評價什么？毫無疑問，主要還是東西好不好用、用得舒不舒服，當中更多細節不是營銷所能解決的，主戰場還是在制造端。

馬云解釋什么叫“新制造”，不是結合了互聯網就是新制造，也不是一個產品加上芯片就是新制造。

判斷是不是新制造的標準——是不是按需定制、是不是個性化、是不是智能化、是不是清楚自己的用戶是誰，以及消耗的生產資料里有沒有數據。

簡而言之就兩個字——精準。

只有做到了“精準”，才有資格進入下一輪的商業競爭。

馬云基于阿里電商平臺，更加強調宏觀層面，這里我在微觀層面進行一點補充——精確固然是努力方向，但“新制造”的最大看點是精致。

回到文章開頭，為什么那些精英人士愿意去做手藝人？英國知名的《1843》雜志專門研究了“手藝經濟”，比如美國華盛頓地區一個一流律師辭職建廠做起了餅干，一個物流公司的職業經理人辭職去做手工泡菜等等。

那些收入優渥、社會地位很高的精英人士，舍得放棄一切去做網紅產品，這只怕不僅僅是情懷了。

這樣一個數字化、智能化的新制造時代，反而想要倒回去從事手工藝生產。

《1843》雜志給出了一種解釋：這是對于大規模批量生產、同質化以及工業化的反抗（Craft economy is the opposite of mass-produced, homogenised andindustrial）。

機器可能有很高的智能，但機器是沒有情感、沒有趣味的，手工藝基于人的靈感、審美和情感趣味，往往可以將產品做出預期之外的精致。

那種靈光一閃的驚喜，也給用戶帶來特殊的體驗。

一般人去超市里買流水線上生產的泡菜，是一罐4美金，而手工的網紅泡菜是一罐10美金。

買網紅泡菜的人，跟別人聊起來也都是個談資。

談資往往比產品本身昂貴得多。

03、控貨、控店、控心智很多人可能會覺得，“新制造”是一個特別宏大的前沿話題，這跟一般的網紅店主有什么關系呢？恰恰相反，我覺得，“新制造”給普通網紅店家創造了一個史無前例的“駕馭制造端”的重要機會。

一想到制造業，你首先會想到什么？巨大的工廠，精密的流水線，復雜的技術，這都距離普通人太遙遠，甚至令人望而生畏。

不知道你想過沒有，那些網紅賣家自己的產品都從哪里來？我在前面《紅人賣家的成長路線圖》一文中提過杭州九堡，這里堪稱網紅電商的大后方。

杭州九堡常駐人口4萬左右，但是外來人口有10多萬，密密麻麻聚集了幾千家服裝工廠，還有面料、拉鏈等等各種供應商。

而且，附近濱江、蕭山、西溪的供應商與之呼應。

很多網紅賣家在這里設立了自己的后方基地，挑貨、選貨、賣貨，變化靈活。

這還只是冰山一角。

曾經，我聽人講過一個零售業成功的“勝者模型”（winner pattern），那就是：控貨、控店、控心智。

“控店”主要指拓展渠道。

國內的大型電商渠道不多，阿里、京東、拼多多加上美團、餓了么就沒了，而且電商壟斷越來越強，連瑞幸咖啡也只能大規模在線下開店。

“控貨”主要指建立自有品牌。

美國的好市多(Costco)自有品牌占30%，德國的阿爾迪(ALDI)更是占比高達90％，我不僅能賣很多好東西，更能做很多好東西，這才是世界一流賣家。

“控心智”主要指捆綁流量。

一個城市里20%的人經常可以看見你，你才算建立了一個零售品牌。

一般零售店有30%的客人是回頭客，就很不錯了，但網紅店的這一比例要求至少超過50%。

我認為，控店、控貨、控心智也是網紅店主的“勝者模型”，我重點講一下控貨。

坦白說，任何紅人大V都不可能永久當紅，粉絲也有厭倦的時候。

況且，現今紅人大V的流量紅利已經過去了，網紅店主的轉型方向在哪里？這里提供兩個參考樣本：張大奕在2011年開始做網店模特，后來與合伙人開了第一家網紅店，2015年成為淘寶服裝品類的銷售冠軍，2016年登陸新三板，2018年宣布將赴美IPO。

注意：此時張大奕的主業已經不是網紅店主了，而是做孵化網紅的生意，想打造更多能帶貨的“張大奕”。

張大奕的轉型重心還是控心智。

Anna起步比張大奕晚，微博和店鋪粉絲數遠不如張大奕，但銷售成績很快超過張大奕，是2016年“電商紅人商業價值榜”的第一名。

Anna最厲害的一點，為了解決網紅店“發貨慢”的固有問題，她自建400多人的工廠，同時與6家工廠合作，這為預售后做到快速補單提供不少支持。

Anna的發展重心是控貨。

當今時代，網紅店的持續崛起，背后一定有制造端的重塑和支持，使之做到更強的控貨能力。

你可能無法想象，美國奧利奧和英國麥維他餅干在中國的代工廠，已經開始給網紅品牌定制產品、小批量持續供貨了。

臺灣旺旺控股在1992年就進入大陸市場，目前的年營收規模在200億元左右，旗下擁有百種休閑食品和飲料產品，但最近兩年，給網紅品牌的小規模代工訂單有50%以上的增長。

青島有一家服裝工廠，將人的身體各個部位都做了研究，有世界上90%以上的人體大數據，以前流水線五分鐘可能生產2000件同樣的衣服，今后五分鐘要生產2000件完全不同的衣服。

這就給網紅店的私人定制提供了有力支撐。

新制造時代的產品上線，必將是前所未有的高效、靈活、有親和力，網紅店主也將獲得廣泛得力的盟友。

所以，網紅店的時代是新制造的最好時代，新制造的時代也是網紅店的最好時代。