創業本質是與人性相抗衡的戰斗　　巴菲特所言“在別人恐懼時我貪婪，在別人貪婪時我恐懼”是諸多企業界人士掛在口頭的語錄，但真正能實踐者寥寥。

　　成功者往往擅于將金錢打造為披荊斬棘的利劍；失敗者則多是被欲望裹挾、被手中之劍割傷的傀儡。

　　極端　　一位互聯網業內人士在朋友圈感嘆——近幾年再找不出如ofo一般經歷天堂地獄的代表性互聯網創業公司了，高光時萬眾矚目，低谷時四方傾軋。

　　2016年，ofo一年內拿到四輪融資，分別是1月份獲金沙江創投與弘合基金1500萬人民幣A輪融資；8月獲真格基金和天使投資人王剛1000萬人民幣A+輪融資；9月2日獲經緯中國、金沙江創投和唯獵資本數千萬美元B輪融資；9月26日獲滴滴出行數千萬美元戰略投資；10月10日完成1.3億美元C輪融資。

　　頂級投資機構的背書并未能阻擋ofo光速耗光賬上資金，在ofo創始人戴威的公開信中，他稱，由于從2017年底到今年初沒能夠對外部環境的變化做出正確的判斷，公司今年一整年都背負著巨大的現金流壓力。

退還用戶押金、支付供應商的欠款、維持公司的運營，1塊錢要掰成3塊錢花。

　　有業內人士批評稱，雖說ofo創始團隊幾位剛畢業的大學生，將創業公司運作到如今的地步實屬不易，但在幾個關鍵節點，創始團隊還是暴露了自己在人性上的短缺——幼稚、欲望、野心。

在應該夯實自身技術與運營實力時選擇了過度依賴資本；在行業拐點應該稍有妥協地進行合并整改時，選擇了盲目堅守與抗衡；在過度擴張、激進攻擊時，忘記了給自己與團隊留有退路。

　　情懷可敬，但選擇跟隨的ofo員工與退押金無門的用戶，他們的利益由誰維護？　　共享單車另一頭部企業摩拜在早年間以相似的速度跟進融資，時任摩拜單車CEO的王曉峰公開表示，對2016年的融資速度并不滿意，其實還可以更快。

2016年一年才融五輪，本來希望可以融六輪；城市擴張也不夠快，至2016年12月初才新開六個城市，希望更多一點；招人不到1000，希望更多。

　　壁壘　　幸運的是，摩拜的團隊基因帶來更高的運營效率，共享單車企業尚愿站到聚光燈下的時候，摩拜方面人士曾對第一財經記者表示，摩拜最大的壁壘與競爭優勢，就是運營效率。

　　因此相較ofo，摩拜在花錢這件事上要克制得多，因此在今年4月份，摩拜確定被美團收購之時，前者仍因運營與現金流握有一定話語權，最終多方協定27億美元達成交易。

　　股東大會上，王曉峰最后發表一番感言，他稱，“稍微讓我有點欣慰的是，團隊和公司還沒有把大家的錢虧光，還有點小的收益。

”　　此外，亦有接近摩拜的知情人士對筆者稱，摩拜當時賬上仍有6億美元儲備。

　　某種程度上，摩拜與ofo在資金鏈管理上的對比，即是資深經理人與一身熱血、初出茅廬的創業者直接的角逐。

　　公開資料顯示，王曉峰，先后經歷過谷歌中國早期團隊、騰訊集團副總經理、Uber上海區總經理，以及加入摩拜擔任聯合創始人兼首席執行官，在海內外大公司的履歷，以及在Uber時與滴滴抗衡的作戰經驗，讓其帶領下的摩拜，相較ofo而言，更懂收與放，迅猛進擊與留有后路。

　　美團聯合創始人王慧文之前公開表示，中國的新經濟公司除了阿里巴巴，其他的組織管理能力都不過關。

　　另一層面，技術是另一個站在高地的壁壘優勢，此類行業競爭中，如若不能掌握核心技術與資源壁壘，資金反過來會成為拿捏七寸的致命之處。

　　典型案例如錘子手機，從外行人轉型做手機、自稱“輕微攻擊性人格”的羅永浩，喜歡摳細節、講產品，在手機圈最鼎盛時期，從頭摸索學習如何做硬件，但又無法從公司大局觀著眼，布局全產業鏈資源，因此，輸在起跑線上的錘子手機在手機行業最致命的供應鏈領域一直被動挨打。

　　剛剛獲取新一輪融資的鮮生活創始人肖欣對第一財經記者表示，大量創業公司供應鏈做不好的核心原因，在于前端需求的匱乏——采貨量不多，量不大、不穩定，這在客觀條件上就不支持后端供貨的順利發展。

　　其次，肖欣稱，供應鏈系統是一個良性循環、逐漸建立的過程，要先有能力建立與之匹配的供應鏈架構，再進行具體資源匹配，在良性循環中逐漸升級。

但手機涉及組建、定制、生產，以及供應商之間生產組裝的配合等方面，屬于供應鏈領域較為復雜的行業。

　　多位初創公司創始人曾對第一財經記者表達過相關觀點——創業不是件人干的事，遠非表面看到的光鮮亮麗，想清楚、再入局；入了局，沒有回頭路，要跟人性搏斗到底。