當一名成功的CEO根本沒有秘訣。

如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。

雖然春天來了，冬天的寒冷卻還是縈繞不去。

“我愛洗車”倒閉，大大集團破產，實體店“關店潮”這只是眾多年關難過企業的一個縮影。

從去年初的全民創業熱，到現在的全民喊打，輿論變化，其實只在一瞬。

在一個普遍缺乏創業教育的國度，這是我們不得不付出的代價。

如果說創業是一場沒有止境的長征的話，對很多公司的創始人來說，難熬時刻，現在才剛剛開始。

硅谷資深創業者本·霍洛維茨就用一句話總結了自己的創業史：“在擔任CEO的8年多時間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱。

”當一個CEO最難做到的，就是對自己內心的控制。

今天，我們就摘錄霍洛維茨的《創業維艱》，分享他“過關”的心得和方法。

管理者最無法回避的就是“個人戰爭”當一名成功的CEO根本沒有秘訣。

如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。

與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或干脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經歷的不同于常人的東西。

截至目前，一個CEO最難做到的，就是對自己內心的控制。

組織設計、流程設計、指標設置以及人員安排等都是相對簡單的工作，對內在情緒的控制才是最艱難的。

我原本以為自己的內心足夠強大，但我錯了，我其實很脆弱。

過去這些年里，我曾和數百名CEO談及這個問題，大家都有相同的感受。

但是，很少有人在公開場合談論這個話題，媒體上也從未出現過相關報道。

這就像是在高管組成的搏擊俱樂部中，關于CEO心理問題的頭條法則就是不得談論CEO的心理問題。

冒著忤逆這條神圣法則的風險，我要在此試著描述一下這些心理問題，并把我自認為有效的幾條對策告訴大家。

從根本上講，這是每個管理者都無法回避的一場個人戰爭，意義重大。

戰爭1：沒有誰能教你如何當CEO要想當CEO，你必須目標明確，一心撲在工作上。

此外，你還要學識淵博，智慧超群，這樣才會有人心甘情愿地為你效力。

沒有誰在辛苦創業時就想著當個差勁兒的老板、管理一個建制不全的公司，或是制造嚴重的官僚作風來制約公司的發展。

要成功，就必須經歷坎坷。

其間，難免會有很多意料之外的狀況，你只要從容應對就可以了。

最難的問題是，每個老板都必須從實踐中求真知。

沒有哪個培訓班會教你如何當CEO，如何去管理一家公司。

唯一能教你當CEO的辦法就是親自當一回CEO。

這意味著你將被形形色色的事務包圍，而你卻不知道該如何去解決它們。

可是，其他人只會仰仗你來給出答案，因為，你是決策者。

CEO的平均分只有22分我還記得自己剛擔任CEO時，一位投資人讓我給他發一份“市值表”。

我大概知道他要的是什么，但不清楚這個表格應該做成什么樣，不知道其中應包含哪些內容。

這本是件小事，但是，如果我對其一知半解，以后我該怎樣處理其他事呢？正因如此，我在那個電子數據表上頗費了一番功夫。

可即便你了解眼前的工作，你還是會出狀況。

事實證明，在瞬息萬變、競爭激烈的市場環境下，要搭建一個多層級機構并使之成為贏家其實是件相當艱難的事，出狀況也在所難免。

如果按百分制來衡量CEO們的優劣，那么平均分只有22分。

這個成績對于學業史輝煌的人來說絕對是極大的心理挑戰。

公司的本質是領導者的問題假如你的員工只有10個人，不出狀況的可能性極大；假如你帶領的隊伍有上千人，不出狀況的可能性幾乎沒有。

當公司發展到某個階段時，出現的問題會讓你百思不得其解，你不明白自己的員工怎么會有如此低能的表現。

看到別人揮霍無度、工作拖沓、浪費時間時，你會感覺很糟糕；如果你是CEO，這些現象可能會氣得你茶飯不思。

實際上，公司里出現的任何問題本質上都是由我引起的。

作為CEO，我在人員招聘和各項決策中都是最終拍板的那個人。

中途接手的CEO可以把所有問題都歸咎于他的上一任，而我卻不行。

比如，如果我不能知人善任，那是我不對；如果公司沒有完成季度贏利目標，那么是我的錯；如果優秀人才要跳槽，銷售部對產品部提出的要求不合理，或者產品的病毒太多，通通都是我的錯。

這一切都在把我逼向絕路。

重壓之下，CEO們往往會形成兩種錯誤觀點：都是我的錯。

和我沒關系。

在第一種情況中，CEO會憂心忡忡，覺得自己必須馬上采取對策。

由于各種狀況層出不窮，最終往往會出現兩種局面：外向型老板暴怒無常，嚇得沒人愿意再為他效力；而內向型老板則郁郁寡歡，心力交瘁。

第二種情況是指CEO在面對公司不斷出現的負面狀況時，為了規避內心的煎熬，往往持過分樂觀的態度，相信一切都不算太壞。

這種給萬事找開脫的做法會讓他們自己覺得輕松。

可該解決的問題依然存在，員工們會因為CEO對根本性問題和矛盾的聽之任之而備感沮喪。

久而久之，公司就會變成一盤散沙。

戰爭2：你必須“單槍匹馬”作戰在公司陷入危機時，指望和員工們討論公司生死存亡的大計顯然沒有意義。

而與董事會或者外界專家顧問的商談也往往無疾而終。

他們與你在專業知識方面差距太大，所以不可能跟得上你的思路，給你出謀劃策，你只能單槍匹馬去作戰。

舉個例子：三年前，我的朋友賈森·羅森塔爾接任了Ning公司的CEO一職。

剛一上任，一次現金危機就擺在他面前，他不得不從三個備選項中做出痛苦的抉擇，我們來分析一下這三個選項：1、大幅裁員把他費盡心思招募進來的大批優秀人才解聘，會嚴重影響剩余員工的士氣。

2、轉讓公司將曾與他并肩作戰的員工和公司整體轉讓，會剝奪他們實現偉大夢想的機會。

3、稀釋每股收益稀釋每股收益會降低員工的主人翁地位，剝奪他們的辛勤工作所創造的經濟價值。

這真是個令人糾結的選擇。

胸懷壯志的企業家們，如果你不想在虎口與火坑之間做出抉擇，最好的辦法就是不做CEO。

賈森咨詢了業內的一些頂尖人物，但最終的決定還得由他做出。

沒人能預知未來的發展，無論選擇哪條路，賈森都難辭其咎。

最后，他決定裁員，解聘那些入職時間較短的新員工。

這個選擇如今看來是正確的。

Ning公司的年收益節節攀升，員工的士氣也被鼓舞起來。

假如公司沒能因此走上坦途，賈森就會成為頭號罪人，并且要拿出新的方案來彌補。

鑒于這一現象的普遍性，我的搭檔馬克·安德森和斯科特·韋斯甚至用首字母縮寫“WFIO”來表示它。

“WFIO”代表“we’re fucked，it’s over”，意思是“我們要完蛋了”。

根據他們的結論，一個公司會經歷2~5次這樣的時刻。

安撫神經的“3副良藥”心理問題之所以麻煩，是因為人們的心理世界千差萬別。

鑒于此，我將自己多年來總結的幾條經驗拿出來與大家分享：1、多交朋友盡管你不可能在棘手問題的處理上指望他人拿出有效的對策，但是從心理學角度來看，與曾有過類似經歷的人交流會對你大有裨益。

2、把想法寫出來為了讓這個決策能執行下去，最好把想法條分縷析地寫了下來。

寫的過程會使你的思路漸漸清晰，并最終幫你順利做出決定。

3、盯著路，別看墻人們學開車時，要掌握的第一要領是：當你以200英里的時速拐彎時，千萬別看墻，一定要盯著路。

如果你看著墻，你就會直接撞到墻上去；盯著路，你就能安然無恙。

管理公司就像開車。

千頭萬緒的事情都有可能出狀況并變成大麻煩，如果你的注意力全部放在這些事情上，那你就會像一輛失控的汽車，最后很有可能連公司也被你拖垮。

所以，你需要緊盯的，是你的目標，而不是那些你想要躲避的東西。

戰爭3：重壓下，直面痛苦還是放棄在CEO的生涯中，我無數次產生想放棄的念頭。

我曾見過不少人在重壓之下借酒消愁，或是干脆停止努力。

他們有充分的理由來為自己的放棄做辯解，可這些人中，沒有一個人能成為杰出的CEO。

每當我遇到成功的CEO，總會向他們討教成功經驗。

那些泛泛之輩的答案可能是非凡的戰略舉措、敏銳的商業嗅覺，或者是其他一些溢美之詞，而杰出的CEO們往往只有一個統一的回答：“我沒有放棄。

”關鍵時刻，老天考驗勇氣而非智商我和搭檔與企業家打交道時，最關心對方身上是否有這兩種特質：智慧與勇氣。

我的CEO生涯告訴我，在面臨那些至關緊要的問題時，老天考驗的是我的勇氣，而不是我的智商。

能夠正確決斷自然是好，可是唯恐決策失敗而產生的心理壓力往往會讓你喘不過氣。

而且這些壓力通常都來自一些小事。

比如，當CEO和董事長坐在一起談論公司內的權利歸屬時，往往會有這樣一番對話：“誰來管理公司？”“我們。

”兩人齊聲說。

“誰來做最終決定？”“我們。

”“這種狀況要持續多久？”“永遠。

”“就是說你們誰也不想承擔責任，所以只能讓員工的辦事難度加倍，是這意思嗎？”沉默。

通常來說，員工應該只向一個最終決策者匯報工作，這無疑要簡單得多。

只可惜，在當前的社會重壓下，由于公司創始人缺乏承擔責任的勇氣，致使每個員工都不得不承受二次審批帶來的種種不便。

當CEO面對一個棘手的問題時，如果其中一種做法只是以微弱優勢獲得了他的青睞，比如說，54%的可能是關閉這條產品生產線，而46%的可能是保留它，那么他要接受的考驗將會更加嚴峻。

要是那些董事會和管理層的聰明人全都站在他的對立面，他該如何應對？在沒有十足的把握、在所有人都投反對票時，他還敢不敢關閉生產線？如果他決策失誤，那就要怪他沒有聽資深顧問的意見；如果他決策正確，也沒有人會因此贊賞他。

像塑造性格一樣培養你的勇氣在管理Loudcloud公司和Opsware公司時，我所做的每一次艱難抉擇都令我膽戰心驚。

這種畏懼感始終籠罩著我，但是在無數次的磨煉之后，我學會了忽略它。

這個過程也可被稱作“培養勇氣的過程”。

生活中，每個人都會走到這樣的十字路口，不知該選擇風光無限卻是通往錯誤終點的平坦大道，還是該選擇人跡罕至卻是通往正確目的地的崎嶇小徑。

這種內心的掙扎在你管理公司的過程中會表現得尤為強烈，因為CEO一旦做出錯誤的決定，后果會比普通人的嚴重幾千倍。

和普通人一樣，CEO在犯錯后也會找多種多樣的借口。

你每做一次艱難而正確的決定，勇氣就會增加一分。

相反，你每做一次輕松卻錯誤的決定，怯懦就會多出一分。

作為CEO，你的公司是勇往直前還是畏首畏尾，完全取決于你的選擇。