“你一定得跟胖胡斐談談。

”這是當我提筆準備寫汽車電商這個選題后，有不下十個人和我說過個話，這里面有頂級PE的顧問，有汽車領域的VC合伙人，有經銷商，甚至還有大學老師。

去年九月底在北京，我見過大家口中的這位買好車CEO，在當時還熱鬧異常的中關村創業大街，胡斐在一個分享會上即興講了20分鐘，主要觀點是汽車電商必須落地，必須尊重經銷商的玩法，讓在場汽車行業的同事與汽車流通協會領導感慨“終于遇到了知音。

算上之后一次針對平行進口看法的電話訪談，這次見面算是和胡斐的第三次交流。

這次也是我見過他表現最為自信的一次，用他自己的話說就是“知道了使命，就不怕也不糾結了。

”現在買好車已經成了最大的汽車流通平臺之一。

• 阿里傳下來的“使命感”很有趣，很多阿里出來創業者，都會提到“使命感”這個詞，胖胡斐也不例外。

他說，買好車的使命，就是幫助經銷商，讓經銷商能更容易的銷售汽車，讓整個行業的效率提升。

他在白板上迅速的從使命出發，把整個要做的事給我講了個明白，講起這個，胡斐的語速比平常快了很多。

“胡斐”，是他在阿里巴巴的花名，眼前這位被稱為“最懂汽車行業的互聯網人”的CEO一直用著這個金庸小說的名字。

胡斐曾經是淘寶的元老級員工，在淘寶負責推廣營銷，在玩出了秒殺等促銷方法之后，搖身成為蘑菇街陳琪的合伙人，伴隨蘑菇街UV從4萬UV飆升到300多萬。

“我很慶幸親歷了電子商務對中國零售業的改變。

”胡斐對自己的經歷講得很少。

奔馳中國的一位高級經理告訴我，胡斐在香港大學客座一門叫“整合線上線下零售”的選修課，很多人都聽過。

“買好車在2015這一年經歷的太多了，我們曾經非常開心，也曾經非常痛苦。

但最大的問題，就是我們一直在想，我們在這個領域里到底應該做什么?”胡斐認為，定位是必須要想明白，并且不能變的事情。

胡斐認為，互聯網“+”在任何行業，都必須認清互聯網能做什么。

互聯網從來沒有“顛覆”過任何一個行業，互聯網做過的唯一一件事，就是提高了行業的效率。

第一次聽到這個觀點，就是去年9月胡斐的那次分享。

這次胡斐依然堅持自己的看法，“買賣、出行、社交，都是有人類一來就有的，阿里、滴滴、騰訊做的都是讓這些事兒的效率更高了，本質并沒有變化。

所以汽車也是一樣，我們要想著怎么能效率更高一點，因為汽車整個行業距離互聯網太遠了。

”所以買好車這家從平行進口起家的汽車電商，帶著滿滿的“使命感”，推出了供應鏈、金融和營銷三個平臺。

“這都是解決鏈條核心環節的效率的，我們堅信這是對的。

”• COSPLAY、被封殺、血淚之后的思考買好車一度是非常受關注的平行進口汽車網上銷售網站。

“我們時間點卡的很準，上海自貿區政策出臺的當天上線，很快就有了訂單。

”“自己先COSPLAY所有角色，虧錢我認了”。

這是胡斐給這個電商團隊最開始的任務。

于是，整個前半年，買好車把汽車鏈條里面的所有事情都做了，自己進口、報關，自己做銷售、驗車、控制物流，還自己交車、收尾款、給客戶辦按揭。

“我們根本不擅長干這個，我們很清楚。

但是我們是一個跨界的團隊，要了解這個行業，就必須尊重這個行業的玩法，自己要必須進去。

”買好車另一位聯合創始人金剛告訴我們。

經過半年多的COSPLAY，買好車的跨界團隊做的還相當不錯。

線上銷售的線索轉化率做到了接近6%，客單價45萬多。

每個月幾期活動總能賣掉幾十臺車，也有幾十個線下合作的分銷商負責交車和訂單收集。

每個月都有幾百臺銷量。

“封殺還真有過，說的是我們寶馬320的活動影響有點大。

”胡斐回憶那次活動，線上一天賣了102臺寶馬320Li，而且全部順利交車。

這應該是多年來最好的線上直接銷售成績。

浙江寶德利4S的銷售負責人告訴我們，“我們大區開會的時候點名說了買好車，他們亂價了，不準跟他們合作供車。

”這種封殺令一直持續了三個月。

半年多的成績，胡斐沒有看在眼里，他一直強調自己可以打包票，自己的團隊絕對是行業最明白汽車流通細節的電商團隊。

“我們的血淚故事能講三天三夜，以前覺得平行進口水深，后來發現中規車水也不淺，好在我們都淌過來了。

”金剛繪聲繪色的講了好幾個血淚故事。

比如那臺“鹵素大燈的頂配卡宴”。

客戶要的一臺頂配卡宴，98萬，卡宴標配是氙氣大燈，配置單上沒有多余說明，可是交付的時候燈一開，鹵素大燈的光“把客戶臉都照綠了”，因為海外定制的時候被“降配”了沒有注明。

于是買好車自掏腰包給客戶換了大燈總成，虧錢之后，團隊要求所有車輛必須驗證所有配置才能交付。

去年每個月27日，買好車都會有“27賣27”的活動，就是在27號這一天，各地同步推出最低價的霸道2700。

買好車負責推廣和線上銷售，分銷商負責本地銷售和交車。

“統計數據之后我們發現，事實上線下銷售效果更好，消費者更愿意去線下。

”胡斐認為市場的真實狀況逼他們更加堅定了對方向的判斷。

“人家銷售效率更高這很好理解，畢竟人家是面對面，我們是電話和網絡。

但更糟糕的是，人家本來可以多賣5000塊，有了我們人家就少掙了5000。

還有，線下常常可以搭配改裝一起賣，掙更多錢，而線上不能。

”“賣車太虧錢了!”這是在發現“純線上銷售效率不高”之后，團隊的另一個發現。

白板上列滿了一臺車銷售全程的十幾項“履約成本”，這個團隊的每個人都很會算，顯然是受過傷的。

在8月進入中規車領域后，原先平行進口的優勢消失了。

所有從采購到交付期間，異地物流需要幾千塊，整個時間段都需要全款墊資，資金成本非常高，再加上交付過程中的各種小狀況和客戶較真，即便加上保險的返利，微薄的利潤也很難覆蓋這些履約成本。

在沒有售后服務支撐的情況下，一定會虧錢。

“而且線上銷售，必須是低價，差價天生就很小，再做做促銷貼點錢，怎么想都覺得這事兒瘋了。

”“有一段時間，團隊很迷茫，不知道該怎么走。

”胡斐說自己的團隊不會理想化，大家都在想問題出在哪兒。

“我們焦頭爛額的事兒，在經銷商眼里根本不是事兒，我們是在跟經銷商比線下經驗，比獲客成本，比銷售效率，拼資金成本，這根本不是互聯網的優勢。

”很快，團隊達成了一個共識：“我們之前事實上就是一個經銷商!這不是我們該做的事兒”必須馬上做出改變!• 由重到輕，團隊要玩得起，也要放得下“不做經銷商，服務經銷商!”是胡斐在公司大會上傳達的新思路。

胡斐堅信整個鏈條的核心環節是經銷商，但是對于整個公司要做很大的轉變，還是非常謹慎。

“事實上我們花了很久做驗證，也讓一線的主管和員工認識到問題的關鍵，這樣才能勁往一處使。

”在買好車公司有幾張大圖，是一些典型的汽車流通鏈條的示意。

買好車要用這些抽象的模型從復雜的汽車交易中抽離出來。

“門店(實體經銷商)的信任度和二次服務都非常關鍵，汽車不可能直接拉到客戶家門口就完成交車，落地服務太重要了。

”負責買好車杭州業務的警長(花名)告訴記者。

龐大汽車高管也一折見血點出了經銷商對主機廠的意義“不光是銷售智能，更是金融職能和庫存緩沖，沒有經銷商背庫存，主機廠很難生存。

”客戶就是經銷商!這意味著買好車從toC變成toB的業務。

“如果硬要給定義，我認為是B2B2C，通過經銷商來toC。

我們致力于服務中小汽車經銷商，把他們的效率提升，進而改變整個行業的運營效率。

”不能提高效率的，就不要做。

既然說互聯網做的唯一的事兒就是提高效率，那經銷商的效率如何提升，就是胡斐團隊首要關心的問題。

買好車之前的積累起了很大作用，自己做經銷商，自己就清楚經銷商要什么;買好車在各地的業務員，長期跟經銷商泡在一起，他們總能從經銷商的言行中找到背后的需求。

中小經銷商在找車上花很多時間，經常確認車在哪，多少錢靠譜不靠譜，這就是需求。

中小經銷商在資金上的缺口也相當大，在展車、訂單資金上有明顯的需求，周轉效率很低，這也是需求。

中小經銷商，尤其是綜合展廳，長期處在“有啥賣啥”的狀態，在互聯網時代不能主動營銷，銷售效率會非常低，這還是需求。

所有的需求整合在一起，胡斐很快就知道了自己要做的事。

“我們必須打組合拳，才能真正在客戶心中發揮價值。

”“我們必須看清楚哪些事是可以提高效率的，哪些沒有提高效率。

沒有提高效率的，我們就不做。

”胡斐說公司曾經引進了不少之前就做汽車資源和渠道的同事，負責供應鏈的工作，很快發現這些汽車人的固有方式是“走關系”，利用關系可以解決一時的問題，但是并沒有在模式上提高效率。

“所以很快我們放棄了這個做法。

”據了解，常規4S店一個銷售一個月銷售極限是10-13臺車，銷售量在100臺每月的店鋪，必須要保證12-14名銷售員。

而這并不是胡斐希望看到的東西，“我不希望銷售量和銷售員數量正相關，汽車銷售的很多環節都可以用互聯網工具完成，這樣一個普通銷售也可以月叫10臺以上，如果大量的工作可以簡化，那么效率就可以提高。

”很好的結果是，他們真的做到了。

“經銷商能做的，我們就不做!”有說法是汽車是一個鏈條特別短，但利益鏈條特別長的行業。

也的確是這樣。

大量的利益誘惑著這個年輕的團隊。

在現在各種庫存車源爆發的時候，能不能把持住，很考驗團隊。

“這個時候使命感就很關鍵”。

胡斐說，吃貨拿貨賣貨這些事兒，的確有時候很有利潤，可是那不是我們應該做的。

這些事，我們應該讓經銷商來做，他們很擅長，我們給他們提供必要的幫助就好，我們提供信息、提供交易平臺、提供錢，還幫他們賣。

如果團隊成員都看著這些利益，那就該去做經銷商。

“互聯網的投入不小，即便我們去賺了這些錢，也不會讓我們發展更壯大，還是集中精力做我們使命賦予的事兒比較好。

”為這件事，買好車的判斷標準很簡單：經銷商能做的，買好車就不做。

說起來真有點絕對，甚至有點“死心眼兒”。

胡斐說，如果所有汽車電商都自己賣車，那跟經銷商就是競爭關系，試圖用“新建體系取代別人”，就是在作死。

車享新建2S中心受到經銷商抵制、阿里汽車賣凱迪拉克遲遲無法交車，似乎都印證了這個看法。

說到行業的變化，胡斐認為所有汽車電商都在淌路，而要在模式上有所突破的，還是要跨界的人來玩。

“以前那么多行業的互聯網化都證明了，跨界者進入更容易跳出原來的邏輯，從而取得成績”。

對自己的電商團隊，胡斐很有信心。

• 新業務反響不錯從自己做經銷商的時候，買好車就發現，無論客戶還是自己，問的做多的問題，是某個車“有沒有”，然后才是“多少錢”。

發現供應鏈找到靠譜車源是所有中小經銷商的最大痛點。

不僅如此，主機廠“有啥賣啥”的狀況也讓長期被主機廠配貨的4S經銷商非常不爽，4S之間的調配也開始增多。

“賣方市場轉變成買方市場的時候，供應鏈的方向是反的”。

談到整個供應鏈，胡斐認為經銷商是toB交易的“買方”，toC交易中消費者是“買方”。

滿足買方需求，才是當前產能過剩、渠道過剩大背景下最重要的事。

全球的反向供應鏈平臺產品團隊做了一個針對經銷商的toB產品，叫“賣好車”。

里面的車源全部是實時的，包括4S、主機廠、港口，甚至海外的平行進口采購者。

“經銷商不需要考慮這上面的真實性，我們說有就一定有，就一定靠譜”。

經銷商開拓的隊伍經常組織經銷商聯合起來，采購低價車源，也從海外訂購熱門車型。

經銷商要了車，供應商再去組織貨源，這樣大家都不擔心壓貨，效率就高了。

“很明顯反向供應鏈體系對經銷商的幫助非常大，這特別自由”。

金融平臺就是把資金和資產連起來把經銷商作為核心資源之后，經銷商的資產也就找到了很好的資金來配套。

“汽車的金融屬性極強，別管大4S店還是小經銷商，沒有不缺錢的。

而就是把這些資產和資金連接起來”。

建設銀行負責企業業務的王處長告訴記者，汽車行業是優質資產，也是水很深的資產。

銀行在選擇資產端的時候會選擇風控能力強、整合能力好的來合作。

營銷出身的胡斐坦言自己對金融業務還剛入門，但買好車的業務已經開展的很好了。

“我們金融團隊都很資深，他們設計了很好的風控模型，車和錢雙隔離，資產就很喜歡我們”。

目前，買好車已經和多家銀行和互聯網金融機構建立合作，“理論上我們的授信沒有上限”。

讓胡斐沒料到的是，金融業務每個月的交易額輕松過億。

利潤高的車多賣幾臺一批柴油攬勝運動版，經過買好車團隊的包裝，變成了賣點很明確和性價比高的產品。

團隊為經銷商做了一系列的推廣素材和賣點描述，還開培訓會幫經銷商分析客戶，這些都還挺受歡迎。

一家哈爾濱的經銷商在微信上反饋說：“我們經常不知道哪個車好賣，買好車的推廣素材特別好使，客戶覺得我們有組織了”。

杭州好車惠在研究了這批攬運之后，兩周之內賣掉了9臺，這在以前根本就無法想象。

胡斐說這件事他的團隊特別擅長，把貨源組織起來，把經銷商組織起來，不斷“折騰出點兒事兒”，就是營銷平臺。

• 創業就是不斷學習和蛻變的過程買好車用COSPLAY理解行業，再抽身出來做資源整合者，代價確實不小。

對此胡斐坦言“人生最重要就是經歷，我和我的團隊都是這樣看的。

只有這件事做過，我們才能落地，在成長過程中付出代價太正常了”。

在買好車總部大樓的運河邊，營銷平臺的一位負責人超哥(花名)分享了他在買好車一年的經歷，從拓展分銷商開始，他就不斷接觸經銷商，現在超哥出去聊經銷商，會被問說“哥們兒，你做這個有五年了吧?我告訴他們我只入行了一年”。

2011年，胡斐因為陳琪一句“出來半年趕上在淘寶六年”，毅然離開了工作了近7年的淘寶。

“陳琪說的一點沒錯，這些年他的變化讓我更加堅定蛻變和成長對我有多重要，買好車也是這樣蛻變過來的”。

談到投資，胡斐認為汽車行業的互聯網投資還處在起步階段，“很多投資人在看，但對于行業的理解還不夠深入，這方面我們有不少故事可以講”。

胡斐堅持認為投資互聯網項目去做經銷商是不對的，他認為互聯網的投資額度對于汽車行業來說太小了，用他的話說，易車的15億美金還不夠奧迪市場部花三個月，輕的投資額就必須找到輕的玩法。

談到賺錢，胡斐的理論很簡單，他說世界上賺錢的方式總共三種，賣貨賺差價、賣人收服務費、賣錢做金融。

“第一個利潤應該是經銷商賺，服務費我們應該有，金融我們和經銷商一起賺”。

談到未來，胡斐似乎一點都不著急，“中國有五六萬家中小經銷商，兩萬家4S店，通過他們可以接觸到上千萬臺車，這個鏈條中的利益非常多。

現在別想薅羊毛，要把業務跑的穩”。

他說。