當喬布斯2011年辭去蘋果公司CEO之后，蘋果股價立即下跌5%。

市場反應之所以如此激烈，是因為喬布斯已成了蘋果的精神象征。

他那富有創造性的、克制的人格形象已經凝成了他所在組織的文化DNA。

但這并不意味著他是一位理想的領袖或著我們應當追隨他去塑造我們的生活。

把生命投入到領導工作之中，這并不是一種規范性的老調，而是一種描述性的現實。

斯考克羅夫特曾被小布什總統提名為第17任國家安全顧問，除此之外，他還是第一位斯考克羅夫特獎得主。

之后，總統每年都把這個獎項授予“那個開會時最喜歡睡覺，但醒來后裝作從沒睡過的人。

”斯考克羅夫特并沒有嗜睡癥，他只是太忙了，沒法睡足正常的時間。

作為國家安全顧問，斯考克羅夫特從早上7點工作到晚上9點半，周而復始，每天工作超過14小時。

事實上，絕大多數的領導者和斯考克羅夫特一樣，他們的生活所受到的最大影響就是他們每周工作時間過久：每周工作時間在40到106小時之間。

但每周工作的時間僅僅是故事的一部分。

長期在美國海軍服役之后，布萊爾被任命為國家情報總監。

他曾經每天工作12小時，但他對這種時間上的投入表示毫不在乎：你感受的壓力不是時間，而是責任。

為了讓你掌握的這個組織把事情做好，你永遠是做不夠的。

因此，任何時候，只要你有一點精神上的閑暇，你腦子里面就在琢磨，“我們哪里可以做得更好一點呢？”或者“我們還可以利用什么機會呢”……長時間的工作、出差，以及持續不斷地被關注，這些結合在一起，使得領導者們幾乎沒有時間和精力投入他們的個人生活。

無論在身體上、心理上和情感上，他們幾乎精疲力盡。

這真是無休無止地要你把一切都奉獻出來。

那么，如果說將生命投入到領導工作中是成為頂級領袖的必要條件，你還愿意嘗試嗎？如果你確定要這么做，或許以下幾條黃金準則能夠幫到你，其內容來自于《頂層視野—塑造我們世界的領導力》。

這是D·邁克爾·林賽歷時十年，深入訪問了包括美國前總統在內的美國550位頂級CEO和政府高管，并結合其深厚的社會學素養，探討了成就頂級領導力背后所潛藏的東西，揭示了塑造當今世界面貌的權勢人物的個性和行為特征，總結出當好領袖的七條黃金法則的部分內容。

人際關系是否是進入頂層的必要條件？ 杰出的領導者們在其登上頂峰的過程中利用他們的人際聯系，而社會各階層的人們通常也用人際網絡去促成事功，道理都是一樣的。

它們為某個人之上或者之下的攀登者們都提供了重要的聯動性的樞紐。

但在真正上層的權利地帶，一位領導者一定不能太過鉆營或自我推銷——社會的頂層仍然抵制咄咄逼人的名利追逐者。

帕森斯后來成為時代華納的董事會主席和CEO，他經歷了或許是有史以來最具災難性的商業交易，那就是時代華納并購美國在線。

他的故事提醒我們，人際聯系發揮的作用只有那么多，要擁有持久的遺產，領導者們還必須擁有商業頭腦和大量的好運氣。

提及大人物以彰顯身份，這有可能是多余的。

但事實卻是，領導者們要做成任何事情的話，一個精英網絡是必需的，雄心勃勃的領導者們必須承認這一現實。

一個強大的關系網有時候會成為強化一位領導者自身地位的紐帶，有時候也可以扶助其他人晉升。

為了有機會進入這個網絡，后起之秀努力尋找與廣受尊重的領導者們交往的機會。

其實，本書中所刻畫的許多人都可以說在諸多社會領域取得了重大成就。

伴隨每一種成就而來的，則是進入更廣闊進而也更強大的人際網絡的機會。

由于上層人士的人際網絡存在重疊，它們就形成了一個復雜的權利矩陣，其中包括個人、機構和種種組織領域，它們最終跨越全國和全球。

具有全國和國際影響的那些決定正是通過這一矩陣而做出的，新來的精英是通過這一矩陣而被吸納的，各種各樣的經濟、政治、社會和文化資源也是通過這一矩陣而進行分配的。

從本質上講，這一矩陣就是權力在我們社會當中的運行方式。

如何最快成為頂級領導者？ 一位銀行高管曾說：“如果你有一位引路人，你就可以在更年輕一點的時候冒險，因為你的引路人在給兜著。

因此，它使得你——在你的年齡面前變得更加自信”。

事實上，在本書作者所訪談過的領袖們的早期生活中，師徒授受乃是一個具有顯著一致性的因素。

其中51%的人提到了一位確定的引路人或襄助者，后者在他們攀上頂峰的過程中幫助過他們。

相對于一個人上哪所大學或者他小時候有多富裕，擁有一位好的引路人被證明在預示職業生涯的成功方面要更為重要。

此外，那些提到轉折點的人更有可能同時也提到過擁有一位特定的引路人或贊助者。

這表明，這些轉折點與促成它們發生的指導者之間存在明顯的關系。

在許多情況下，這位引路人乃是一位領導者在那種催化式經歷之外不太可能碰到的某個人物。

而這些轉折點一般都發生在相對年輕的時候。

研究表明，一個人二十多歲和三十出頭的時候所經歷的事情和所做的決定對其余生存在深刻的影響。

頂級領導者的基本素養“你必須是市長，你必須是牧師，你必須是學者，你必須是一個守財奴。

”一位大學校長曾這樣描述她的工作。

所以說，領導工作的斗篷不僅很沉重，它還帶有大量的帽子。

她解釋說：“最大的挑戰在于，我從來不覺得我有足夠的時間去做我明知會有意義的事情。

在食堂和學生就餐很重要，和教工們坐下來聊一聊很重要，會見校友很重要，和規劃師們談一談也很重要。

每天有15件會帶來回報的事情……而我只能做其中的7件事”。

一位前任州長說他的工作就是，“每天的信息風暴、挑戰、資訊、問題、決策”。

一位電信公司的執行官說：“我們都有做不完的工作，我可以每天工作24小時但事情還是做不完。

”事情如此之多，領導者們需要進行統籌，以便最有效地利用他們有限的時間。

1每天都不一樣頻繁出差和無盡的責任讓頂級領袖們的每一天都各不相同。

許多人都深陷目標的多樣性之中。

貝恩公司的全球總裁艾利斯極少待在辦公室，在辦公室見到他很是難得。

他的一天從早上五點半或六點開始，常常以一通電話開始每一天。

其他一些領導者則以讀報開始一天的工作；有少數人則是以獨處、冥想或禱告開始；其他一些人則進行身體鍛煉。

進入一種不受他人打攪的節奏有助于這些領導者積累工作能量。

一位領導者說：“我還從未遇到過一位真正杰出但精力不夠充沛的領導者。

”2節約時間和會議管理領導者們運用各種各樣的策略，以便不讓細枝末節的問題吞食掉他們的時間。

摩根大通公司的戴蒙努力做到當天回復郵件和電話，以便不被其事后纏繞。

另一位雇員10萬人的《財富》100強公司的CEO特別重視回復每一封郵件，無論是誰寫來的。

出行之前，他的助手會把他需要的東西裝在不同顏色的袋子里，然后放進他的車里。

一位銀行高管有意留出25%的時間處理郵件、打電話和巡視辦公室這樣的雜事。

白金級領袖設計諸多策略以克服瑣事帶來的壓力。

他們一再提到的習慣是他們會把事情記錄下來。

許多領導者每天開始的時候就會制作一個工作清單。

通過保留自己的便利條或清單，領導者們就能夠明了和組織每天呈報給他們的海量信息。

3留出思考的時間南達科他州參議員達施勒每天留出一小時的“桌邊時間”，以便有機會把需要集中關注的所有重要材料都過一遍。

繁忙的出差日程其實可以派上用場，用作實質性思考。

一位領導者說，“我利用坐飛機的時間，把所有需要做的閱讀、信件和任何文書都趕出來，還要去想是否有一場演講在等著我，或者是否還有一次關鍵的溝通。

”對于許多領導者來說，“那些12小時飛行的避難所”是他們完成工作的最佳機會。

舒爾茨在里根總統手下當了七年國務卿，這是最重要同時也是最費心力的一項工作。

“很容易就完全被事件所支配，因為事情總是在發生著。

所以我會嘗試著給自己45分鐘的閑散時間，至少每周兩次，選擇我一天中仍然精神煥發的時候（不是一天結束的時候）。

我告訴我自己：‘如果是總統或我太太打電話給我，就接，但任何其他的電話就算了。

’我和自己約法三章，這時候不要查閱信箱，而是去找一把舒適的椅子坐下來，帶上便簽本和紙，做一下深呼吸，問問自己：‘我在這里做什么？我在努力實現什么東西？主要的問題何在？’這樣的話你就努力把自己從日復一日的實務細節中擺脫出來，并努力讓自己的視野變得稍微寬廣一點。

4情商管理及鞭策領導者們需要懂得如何以鞭策其員工的方式，行使他們的權利。

用一位商人的話來講就是，“作為一位領導者，你必須在人際關系方面變得有實效，否則不可能在技術上變得有實效，因為我們實在是太過于相互依賴了。

”雖然受歡迎僅僅是被喜歡的一種特質而已，但情商則是理解和有效管理本人及其他人情緒的一種能力。

這一點乃是領導力的關鍵所在。

一位領導者說：“您總是可以找到聰明人。

我想知道的是，誰真正懂得如何與人共事并把事情辦妥，你就是要盡力發現人們身上的那些無形的品質——那就是情商。

”高情商意味著知道如何與工作伙伴們建立關系并不疏離任何人，包括主管。

一位商人說：“如果你在自己和其他人之間豎起一堵一堵墻，那些墻會反過來困擾你。

在我的工作中，我最不需要的就是一些僅僅告訴我他們想讓我聽到什么或僅僅只告訴我好消息的人。

我需要讓人們相信，我是可以接近的。

”5不與權力階梯脫節高級領袖們都面對一種傾向，即越來越遠離組織的日常運作，而他們的職位讓公司中的其他人要接近他們成了一件令人恐懼的事情。

這是造成混亂與挫折的一個根源。

而一個高效領導者的工作日的節奏是由與其下屬常規性的每天、每周或每月的會面來確定。

與下屬進行良性互動首要的是用對人。

海岸警衛隊的前司令官艾倫說，他在選擇直接下屬時的第一原則是“他們不應當是跟我一樣的人”。

他講了他所謂的“認知上的多樣性”的必要性，他的團隊要有一些擁有不同觀點和來自組織當中不同部門的人。

當然，與下屬之間的這種關系，還有對種種不同觀點的重視，對領導者獲得做決定所需要的信息來說是必不可少的。

賴斯說：“我每周至少開兩次員工會議，我希望他們能在此，就他們正在做的事情給我一個快速的集中沖擊。

”這種常規性的接觸機會建立了信任、信心、社會資本，最終還有工作效率。

6為失敗承擔責任，并理性做出決策若領導者對失誤和過錯念茲在茲，那就會背負太多懷疑而無法承擔與決策相關的風險。

一位CEO在講述他的“心理防御機制”時說：“好吧，我想不起來我在哪里確實把事情搞砸了。

”領導者們如果陷入過去的泥潭，就無法前行。

正如一位軍事領導人所說：“我不會花很多時間去后悔……我很小心不讓其他東西占據我的頭腦。

”但有時候，面對激烈的批評或個人的愧疚，領導者不得承認問題，即便這不是他的錯。

超過三分之二的人愿意為他們的個人和集體失敗接受責備，即便問題的出現并不是他們行為的直接后果。

領導崗位就意味著繼續前行，無論是誰的行為出了錯。

前住房與城市發展部長希斯尼洛斯因因一莊性丑聞而離職，但發現自己仍然面對充滿挑戰的決定，“當你犯了錯，無論是什么錯誤……你都面對一個決定。

你是尷尬地讓余生與世隔絕，還是轉向憤世嫉俗和憤怒并只追求一己之利？或者是理解世間的張力，并努力要么克服它，要么用它在更有利的條件下繼續做你原來或試圖去做的有意義的事情？我覺得我在努力做后者。

這并不算是一種光榮、令人滿意、備受關注的生活方式，但我們盡其所能吧。

”后來，希斯尼洛斯因遠離了政治，現供職于私營部門，任城景的CEO和總裁，這是一家城市機構投資公司。

寫完這些后，小編想引用托爾斯泰的《安娜卡列尼娜》中開篇的一句話來做全文總結：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

誠然，平庸者都是相似的，卓越者各有各的頂層思維。