我曾經(jīng)幫助很多大企業(yè)甚至美國政府，來讓它們能夠更快速的進(jìn)行創(chuàng)新，還不是一般的快，只用了原來的1/5時間，我就幫助他們在組織內(nèi)部打造出10倍的創(chuàng)新項目，也就是50倍的增速。

下面我就跟大家說說我是怎么做到的。

精益創(chuàng)新管理：不同于初創(chuàng)企業(yè)，需要雙管齊下最過去的這5年時間里，”精益創(chuàng)業(yè)“理念讓很多企業(yè)家在進(jìn)行創(chuàng)業(yè)時不再是盲人摸象，而是讓大家可以通過尋找產(chǎn)品/市場匹配度來高效的打造一個初創(chuàng)企業(yè)。

追求創(chuàng)新的企業(yè)可以通過購買，打造，合伙，或者使用開放創(chuàng)新的方式來進(jìn)行初創(chuàng)企業(yè)的打造。

但是，如果想找到一個統(tǒng)一方法論，來讓那些已經(jīng)發(fā)展起來的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)，能夠以初創(chuàng)企業(yè)的速度和迫切感來從內(nèi)部發(fā)起創(chuàng)新，單靠精益創(chuàng)業(yè)的方法論是力所不能逮的。

此前曾經(jīng)有一幫創(chuàng)新先烈嘗試像對待初創(chuàng)企業(yè)一樣，運用精益創(chuàng)業(yè)工具和技術(shù)來對一個已經(jīng)發(fā)展起來的企業(yè)發(fā)起創(chuàng)新，結(jié)果那是造成一片驚慌，混亂和挫敗，最終結(jié)果可想而知，皆以失敗而告終。

最終落下了一個叫做“戲劇化創(chuàng)新“的笑柄：有著優(yōu)秀的項目，關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的媒體曝光也是精彩絕倫，但最終整個企業(yè)發(fā)展的軌道卻沒有任何實質(zhì)性的變化。

通過和來自戈爾公司的創(chuàng)新中心的老大Greg Hannon進(jìn)行合作，我發(fā)現(xiàn)了由其他天才人物早就開發(fā)出來的兩個可以將精益創(chuàng)業(yè)和企業(yè)創(chuàng)新銜接起來的企業(yè)戰(zhàn)略工具。

第一個就是由O’Reilly和Tushman發(fā)明的著名的“靈巧組織(ambidextrous organization)“，它指出如果企業(yè)需要進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新的話，就必然需要雙管齊下——在有效的執(zhí)行它們的核心商業(yè)模式的同時，還需要并行的從內(nèi)部發(fā)起創(chuàng)新。

換句話說，在一個“靈巧組織”里面，你必須能做到“一心二用”。

第二個關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的偉大理念就是來自Baghai, Coley 和 White的“創(chuàng)新的三個視野”。

他們認(rèn)為一個企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)該落入到三個他們稱作“視野”的范疇里面。

 視野1描述的是成熟的生意的情況。

視野2描述的是快速增長的生意的情況。

視野3描述的是剛浮出水面的商業(yè)機(jī)會的情況。

其中每一個視野都要求有不同的關(guān)注點，不同的管理方式，以及不同的工具和目標(biāo)。

這三個視野進(jìn)行了難以置信的有用的分類，但是，很多企業(yè)在運用的時候卻錯誤的把這三個視野簡單，當(dāng)成是對相同的商業(yè)模式的增量執(zhí)行。

事實上，三個視野的理論只是告訴了我們應(yīng)該如何對一個企業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)行思考，而沒有提供給我們應(yīng)該如何將之實現(xiàn)的指南。

那我們快進(jìn)到今時今日。

為了讓創(chuàng)新可以更加快速，我們現(xiàn)在已經(jīng)有了21世紀(jì)的新工具—— 由商業(yè)模式畫布，客戶開發(fā)，敏捷工程所組成的精益創(chuàng)業(yè)，我們完全可以對這些創(chuàng)業(yè)工具進(jìn)行調(diào)整以應(yīng)用到我們的已經(jīng)發(fā)展起來的企業(yè)里面去。

為了達(dá)到這個目標(biāo)，我們將會在保留上面提到的那三個創(chuàng)新視野的核心的基礎(chǔ)上，應(yīng)用上我們通過精益創(chuàng)業(yè)所學(xué)到的知識，對其進(jìn)行重新構(gòu)造和整合。

結(jié)果就會變成以下的樣子：一個新的精益版本的“創(chuàng)新的三個視野”；一個“靈巧組織”的企業(yè)；已發(fā)展起來的企業(yè)通過閃電般的速度進(jìn)行新創(chuàng)意打造和檢驗的方法。

創(chuàng)新三視野的精益定義在這個新模型中，創(chuàng)新的不同視野將通過該商業(yè)模式是否正在被執(zhí)行或者被探索而進(jìn)行定義。

視野1的活動支持的是已有的商業(yè)模式；視野2關(guān)注的是通過部分已知的商業(yè)模式對已有商業(yè)模式進(jìn)行擴(kuò)展；視野3關(guān)注的是未知的商業(yè)模式的探索。

視野1圍繞的是公司的已有的商業(yè)核心。

在這里，公司執(zhí)行的是一個已知的商業(yè)模式(已知的客戶，已知的產(chǎn)品功能，已知的競爭對手，已知的價格，已知的分銷渠道，已知的供應(yīng)鏈，等等)，它運用的是企業(yè)已有的能力，在這種情況下打造出下一個產(chǎn)品并投放到市場的風(fēng)險是很低的。

在視野1這個范疇里的可行管理方式主要有：打造可復(fù)用和可擴(kuò)展的流程，工序，獎勵機(jī)制，以及KPI來執(zhí)行以及衡量該商業(yè)模式。

在視野1進(jìn)行的創(chuàng)新和改進(jìn)主要表現(xiàn)在流程，工序，成本等上面。

在這個視野里進(jìn)行創(chuàng)新所需要用到的產(chǎn)品管理工具和以前一樣，比如StageGate以及其他同等工具。

在視野2中，一個公司將會拓展它的核心業(yè)務(wù)。

在這里，公司將會在已有的商業(yè)模式的基礎(chǔ)上尋找新的機(jī)會(如嘗試一個新的分銷渠道，通過在新客戶身上運用相同的技術(shù)，或者嘗試將新產(chǎn)品推給老客戶，等等)。

視野2運用的大部分是企業(yè)已有的能力，在獲取新能力并將產(chǎn)品推出市場所存在的風(fēng)險是中等程度。

在視野2里的主要可行管理方式有：在當(dāng)前商業(yè)模式中進(jìn)行“模式識別”和實驗。

視野3就是一個公司應(yīng)該將他們瘋狂的具有企業(yè)家精神的“標(biāo)新立異”的員工(在一個成熟企業(yè)里面，這些人就是你亟待解雇的那部分獨立獨行老是提出質(zhì)疑聲音的人；在一個初創(chuàng)企業(yè)中，這些人往往指得就是那個瘋狂的創(chuàng)始人兼CEO)投放到的地方。

這些創(chuàng)新者們想要打造出新的且有破壞性潛力的商業(yè)模式。

這在一個已有的企業(yè)里面其實就相當(dāng)于正在孕育著一個初創(chuàng)企業(yè)團(tuán)隊，他們通過快速和迫切的運作來尋找一個可復(fù)用并可擴(kuò)展的商業(yè)模式。

視野3里面的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該和其他業(yè)務(wù)部門物理上分而治之，他們應(yīng)該有著和視野1截然不同的，屬于他們自己的計劃，流程，政治，獎勵機(jī)制，以及KPI。

視野2和視野3的產(chǎn)品管理使用的是已有的精益創(chuàng)新管理工具，比如Lean LaunchPad®, NSF I-Corps™ 或其他等同工具。

在一個成熟企業(yè)內(nèi)部用上這些工具的話將會讓該企業(yè)獲得如初創(chuàng)企業(yè)般的速度和緊迫感。

視野3里面的組織架構(gòu)應(yīng)該是一個小型的(<5人)的核心團(tuán)隊，該團(tuán)隊?wèi)?yīng)該可以在10周內(nèi)和100+個用戶進(jìn)行交流，并且有能力交付一系列通過迭代和增量方式打造出來的最小可行產(chǎn)品(MVP)。

通過將這些核心團(tuán)隊以及相應(yīng)的支出進(jìn)行最小化，一個企業(yè)就能夠同時打造出大量的這種創(chuàng)新項目團(tuán)隊出來。