第一問：投資為何要“投三把”？我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)失敗是正常的，成功本身就是個(gè)低概率事件。

戰(zhàn)略上你必須想明白——比如贏牌是系統(tǒng)性低概率事件，在其他約束條件不變的情況下，提高概率的唯一辦法就是增加次數(shù)。

創(chuàng)業(yè)失敗為什么高概率，因?yàn)槟阕鲆粋€(gè)從零開始的事情，對人、資金、戰(zhàn)略、能力要求太高，我們總是在做預(yù)測，俗話說“人類一思考，上帝就發(fā)笑”，而我們需要把判斷性的預(yù)測變成超級回報(bào)。

創(chuàng)業(yè)者在決定回報(bào)時(shí)所占的權(quán)重可謂極高，因?yàn)檎撬麄儗㈩A(yù)測性的東西實(shí)現(xiàn)出來。

而投資人所做的就是“夜觀天象，日觀人像”，我們在乎發(fā)展的脈絡(luò)和優(yōu)秀的創(chuàng)始人，就這兩件事情。

當(dāng)你明白成功是低概率事件、而優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者是把方式方法識別出來之后，我們基于對很多事情的思考和認(rèn)知，能夠與他們碰撞出更多的火花。

投資人有很多方法識別這樣稀缺的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，一旦他第一次創(chuàng)業(yè)失敗了，第二次成功的概率是這次的10倍；如果第二次還失敗了，第三次成功概率是第二次的10倍。

每一次的失敗都會讓他的能力模型更加強(qiáng)大，我們就是要增加概率和機(jī)會，所以需要依賴于創(chuàng)始人的深度信任和高度互動。

我個(gè)人認(rèn)為，很多時(shí)候創(chuàng)始人的主觀性會影響很多自己的判斷，好的創(chuàng)業(yè)者的難點(diǎn)在于很難做到客觀，但他經(jīng)常需要做好高質(zhì)量的決策，此時(shí)我們就需要為他創(chuàng)造很多客觀性的環(huán)境。

為什么“投三把“，投資一個(gè)項(xiàng)目，公司是從零開始，要做到有一點(diǎn)眉目平均需要6~8年時(shí)間。

一般而言，公司只要不太差都可以做到從0到1，A輪到B輪，完成2~3年的生命周期。

“三把”是給三次機(jī)會，一個(gè)人的創(chuàng)業(yè)黃金期在8年左右，找到一個(gè)優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，連投三把，就是跟他合作十年，從零開始一路規(guī)劃，把一個(gè)愿景變成可行方案，總結(jié)失敗。

如果三把都不行，就是“燒燒香看看祖墳”，這就是認(rèn)賬。

總而言之，就是用時(shí)間把運(yùn)氣成本降到最低，將能力權(quán)重拉到最高，用次數(shù)來過濾運(yùn)氣。

但是得承認(rèn)要有運(yùn)氣，所以不行就心安理得地認(rèn)輸。

第二問：創(chuàng)業(yè)者如何把握時(shí)機(jī)？我們對時(shí)機(jī)的考慮權(quán)重很高，最好的時(shí)機(jī)是領(lǐng)先市場0.5，太早會熬不到市場起來。

要判斷一個(gè)大的趨勢不難，但時(shí)機(jī)包含許多要素。

美國就有人總結(jié)，過去20多年許多人做出對科技浪潮的預(yù)測，絕大部分都變成了偽趨勢。

失敗的原因是大部分人從技術(shù)角度出發(fā)來考慮很多，但是對市場考慮的太少。

領(lǐng)先市場0.5，最重要的是對消費(fèi)者的洞察，最后還是消費(fèi)者是否接受的問題。

我們做創(chuàng)新，最后檢驗(yàn)的人也是消費(fèi)者，以VR為例，它現(xiàn)在給予消費(fèi)者的體驗(yàn)還并沒有足夠好，并且消費(fèi)者從手機(jī)和PC上遷移到上面的成本還沒有足夠低，兩者之間需要達(dá)到一個(gè)平衡，所以時(shí)機(jī)的拿捏很重要。

從創(chuàng)業(yè)者的角度，對于大勢和時(shí)機(jī)，要有一個(gè)自己的判斷和理解，并且對自己有個(gè)清醒的認(rèn)知——大環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，應(yīng)該首先搞明白你對在何處、錯在何處，你是誰，什么是在大勢里裹挾，什么是你應(yīng)該堅(jiān)持的，并想辦法管理環(huán)境變化帶來的不利一面。

我自己經(jīng)常講的一句話——守正出奇。

要學(xué)會利用新的工具把自己的優(yōu)勢放大。

如果迎合一個(gè)市場做了一些傷害核心競爭力，那就不是守正，公司遲早會還回去的。

當(dāng)我們對市場變化有一些發(fā)懵，然后被市場裹挾時(shí)，一定會有些痛苦，但是當(dāng)市場的潮水稍微退去一些，就會發(fā)現(xiàn)自己堅(jiān)持的東西沒有被沖垮，那時(shí)就會在市場上出類拔萃。

第三問：堅(jiān)持和放棄的基本邏輯是什么？絕大部分創(chuàng)業(yè)者是被迫放棄，沒有錢了。

公司在這種情況下做決策，還是要看信仰是什么。

信仰是麻醉自己、是在壓力巨大時(shí)說服自己堅(jiān)持的理由。

對于投資人來說，我們需要判斷他所碰到的困難是什么。

如果產(chǎn)品對了，那就控制風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)投入；還要看大趨勢對不對，適不適合長跑。

創(chuàng)業(yè)者的試錯，要么推翻我們系統(tǒng)性的邏輯，那我們就該承認(rèn)；要么就是方向?qū)Αa(chǎn)品對，但是需要更多一點(diǎn)時(shí)間；還有一種就是人不行。

我個(gè)人有一個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為，一個(gè)公司最終能做成，如果有十幾個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)之間其實(shí)是乘法原理，每一個(gè)環(huán)節(jié)上比別人厲害10%，最終效應(yīng)就會比別人高出很多。

我們無非是比別人多做了一些反常理決策和判斷，運(yùn)氣又好，就起來了。

有人問我早期投資的方法論，其實(shí)早期投資有非常多信息不對稱的決策過程，我們的投資方法也像創(chuàng)業(yè)公司一樣，也會問自己要不要放棄，要不要堅(jiān)持這類問題。

我們對失敗的容忍度很高，好處就是我們更傾向于在困難的情況下做一些堅(jiān)持的決定。

我們認(rèn)為痛苦不重要，并且強(qiáng)調(diào)失敗是正常的。

盡可能幫助公司過濾短期風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)控。

到最后，我們有很多理性的定量工具，在做決策時(shí)，越是有經(jīng)驗(yàn)的投資人，越是更多利用客觀性工具讓自己做出理性思考和判斷，但最終決策一定是依賴于他的內(nèi)心藝術(shù)。

第四問：怎樣把握融資、業(yè)務(wù)和運(yùn)營節(jié)奏？創(chuàng)業(yè)者不能等到快沒有錢才想到融資，要給自己留出足夠的時(shí)間。

做融資需要6個(gè)月，接觸、談判、搞團(tuán)隊(duì)、弄法律得3個(gè)月，如果簽字當(dāng)天賬上沒有錢了，那為時(shí)已晚，所以手上最好有超過三個(gè)到四個(gè)季度的資金，至少要超過兩個(gè)季度。

當(dāng)你留有提前量，業(yè)務(wù)節(jié)奏就一定要跟在外談融資的節(jié)奏匹配。

創(chuàng)業(yè)者需要“教育”投資人，第一，你的愿景和對市場的定義，為什么不能失去他們的融資；第二，上一輪融資的情況，進(jìn)行了怎樣的試錯，為何對之前的想法深信不疑，消費(fèi)者如何反饋，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力怎樣，這就是節(jié)奏的問題。

在創(chuàng)業(yè)過程中，有一些會發(fā)生量變，有一些是質(zhì)變，質(zhì)變描述地越清晰越容易說服別人，而小的變量會讓對方覺得沒有得到驗(yàn)證。

節(jié)奏的核心就是你要理解投資人要什么，投資人找到你就是希望你帶來超級回報(bào)。

這就是為什么A輪講概念，B輪就有了產(chǎn)品和用戶驗(yàn)證，到了C輪只有產(chǎn)品沒有用戶也不夠，你得證明你是市場上的第一名，是壟斷性的。

再后面的階段你就需要質(zhì)變，要變現(xiàn)，要有收入。

而創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)不足往往在于花很多錢，但花錢沒有緊迫感，或目標(biāo)感不清晰，以為自己所做的東西對于市場而言比較容易接受，但等到真正融錢時(shí)，時(shí)間卻來不及。

第五問：創(chuàng)業(yè)公司如何降低決策成本？對于創(chuàng)業(yè)公司而言，融資市場是不可控的，決策機(jī)制決定了資源，而唯一可控的就是資源如何分配。

創(chuàng)業(yè)者最大的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)，在于環(huán)境比別人好，還在于戰(zhàn)略上比別人想得多、想得對，于是你的資源分配浪費(fèi)的就少。

不過浪費(fèi)是必須的，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)是一個(gè)試錯的過程——你不浪費(fèi)不知道路在哪，所以創(chuàng)業(yè)公司真正的戰(zhàn)略拼的是試錯效應(yīng)。

那么問題就在于，如何試錯，以及試錯之后如何反饋。

優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢在于試錯的效率。

第一是方向，方向錯了，主帥無能累死三軍。

養(yǎng)兵千日用兵一時(shí)，打仗就是在做犧牲，犧牲的就是分配的資源——你要思考的就是，犧牲后得到了什么，如何運(yùn)籌帷幄，創(chuàng)業(yè)者面臨的就是這樣的決策壓力。

只有戰(zhàn)略級的思考，才有一級部署和戰(zhàn)斗性的結(jié)果。

如果沒有戰(zhàn)略級的思考，就是在犧牲士兵的信任。

第二，反饋的機(jī)制很重要。

我的建議，好公司做短反饋，不做長反饋，迅速知道自己是對是錯。

短反饋的缺點(diǎn)是大局觀不夠，長反饋的缺點(diǎn)是風(fēng)控風(fēng)險(xiǎn)很大。

在我看來，反饋得快，創(chuàng)業(yè)者越能冷靜客觀，糾正錯誤，而這些都會反映出你最后的功力。

你的戰(zhàn)略上比別人勝出10%，資源分配可能就會比別人好10%；而資源分配好10%，有可能執(zhí)行結(jié)果就比別人好10%……這樣就會比別人好很多，這也就能夠解釋有的跑道上有創(chuàng)業(yè)公司在兩三年內(nèi)跑得很快，收到的資本疊加迅速放大，遙遙領(lǐng)先于其他人。

第六問：未來看好哪些市場方向？中國VC投資大部分是與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)掛鉤，而在美國，40%~50%與企業(yè)、科技、技術(shù)相關(guān)，這是有原因的。

在美國，消費(fèi)行業(yè)已經(jīng)高度成熟，創(chuàng)業(yè)公司很難進(jìn)入。

中國是典型發(fā)展型經(jīng)濟(jì)體，所以在美國已經(jīng)沒有機(jī)會的行業(yè)在中國都是超大型機(jī)會。

而現(xiàn)在，中國許多存量還沒有做起來，比如車后服務(wù)，旅游，醫(yī)療還有教育，甚至還有零售行業(yè)，對比美國，它們?nèi)蕴幱诜浅Ｔ缙诘碾A段。

第一，中國有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于可以彎道超車，印度沒有互聯(lián)網(wǎng)可以直接跳到移動互聯(lián)網(wǎng)，中國沒有IT時(shí)代可以直接跳到PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，美國有IBM、英特爾、微軟，我們還在被人家割韭菜時(shí)，國內(nèi)的BAT一上來就是世界級。

為什么？用新的基礎(chǔ)設(shè)施，結(jié)合未滿足的需求，產(chǎn)生超大的中國零售業(yè)的投資機(jī)會。

第二，全球化正在面臨新的再平衡狀態(tài)。

在中國，問題是低成本制造業(yè)不再具有競爭力。

所有企業(yè)都面臨著兩個(gè)挑戰(zhàn)，要么從低效里退出，要么轉(zhuǎn)型升級。

而升級也會帶來兩個(gè)問題，一是雇更貴的人才做研發(fā)，或者用雇更少的人，使用管理工具和IT工具。

隨著云計(jì)算、大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，中國會出現(xiàn)一次新的信息化的過程來解決效率提升的問題。

所以現(xiàn)在我們主要在抓兩個(gè)主要邏輯，一個(gè)是消費(fèi)升級，一個(gè)是效率提升。

還有許多行業(yè)的渠道，已經(jīng)養(yǎng)不起這么多環(huán)節(jié)了，價(jià)值鏈需要重構(gòu)，新一代的公司一定是大膽利用技術(shù)手段與現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程做重構(gòu)。

第三，技術(shù)權(quán)重在增加。

原來是粗放型增加公司毛利，而科技型企業(yè)的出現(xiàn)，人工智能、云計(jì)算等，讓中國進(jìn)入了基礎(chǔ)設(shè)施重構(gòu)的階段，未來的軟件產(chǎn)業(yè)會被智能化產(chǎn)業(yè)取代。

從大的角度來講，消費(fèi)升級、提升效率和科技創(chuàng)新三種驅(qū)動力正在改變中國許多行業(yè)未來的格局。