二次創業說了很多年了，國企拼死抓住了上市的機會，落魄的空架子頓時成為了股市風向標，而民企則只能在創業板和主板的邊緣處尋得一席之地，貴賤之分不言而喻。

不僅如此，在民企二次創業的重要關口，政府還起到了不好的促退作用。

然而，當民企從灰姑娘華麗轉身成地方經濟的俏佳人，政府官員再也坐不住，仿佛要一下子補齊多年的舊賬，沒有政策給政策，沒有資金給擔保，一時間，民企成為很多地方政府招商的香餑餑。

在筆者所處的合肥，京東方、熔盛重工在啟動期內就投入幾百億，他們反復強調合肥的優越位置、合格技術工人、成本優勢、科研實力等等，但據我觀察，他們最看重的還是地方政府不惜一切代價的招商承諾和管制過松的銀行貸款。

　　民營企業經歷了群體性成長后，產業群效應開始見效。

產業群的成熟，將有助于大型民企避開大而全、大而弱的國企失敗覆轍。

原先，產業群只能依靠自發式的抱團取暖，而今地方政府也積極提供支持，行業價值鏈的生態大環境相比過去友好多了。

雖然在國家大政策中民企沒有享受到國企待遇，但自身發展的小環境已經足以支持優秀者繼續發展和壯大了。

優秀民企的二次創業的起步比初期創業高了很多，高就高在產業鏈整合、創業目標自覺化、核心團隊的形成、企業運行機制的規范化，這四項資源是我們民企的共享資源和二次騰飛平臺。

　　著名企管專家譚小芳老師認為一次創業的贏利模式也許是誤打誤，大家都是摸著石頭過河，誰能在錯誤中及早調整方向，誰就有取得勝利的先機。

而今，眾多強手紛紛搶占有利位置，戰略獨特性成為了民企發展的新動力，沒有獨特的贏利模式，核心競爭力就永遠只是句空話。

接下來，我想從民企二次創業的五大自我改造說起，為我們二次創業的民企精英們出點謀、劃點策。

　　1、讀懂行業標桿企業的戰略部署　　民企做大之后就會成為行業中重要的一員，有意無意中，客戶和關聯者都會期望你學習趕超標桿企業。

工業品是個大行業，而人際圈卻比較狹窄，抬頭不見低頭見，知名企業之間都比較熟悉，二次創業時，民企的掌舵人都會暗暗地把領先的標桿企業當成自己的追趕目標。

　　標桿學習法是精益制造時代的理念和成長方式，在行業結構分明、領先企業優勢明顯的情況下，這種分析解剖式的要素學習法能夠明確趕超目標、易化操作方式。

而如今的競爭結構變動很大，要素組合的方式也紛繁復雜，想再把標桿企業的成功經驗刻板地分解成幾個定量的要素，幾乎很難做到了。

　　再者，標桿企業也不會奉行全覆蓋戰略，他們必定是在幾個優勢明顯的細分市場保持領先，在弱勢領域采取放棄或者隨機策略。

相對落后的企業如果選擇相同globrand的定位戰略和運營方式，那就意味著在自身不夠強大的時候，就貿然發起激烈的正面進攻，輸多贏少是在所難免的。

　　因此，民企若想追趕標桿企業，特別是那些跨國公司，就必須在戰略解讀方面多下功夫，多問自己：標桿企業的戰略連續性如何?在遭受重大打擊的時候，他們最會采用何種反擊或自保手段?他們內部在戰略意見傳達和決策制定方面，有什么特別的地方嗎?如果他們對自己的動作做出過激的反應，自己又該如何應對呢?當新銳企業面對強大對手時，對這些問題必須預先考慮清楚和準備妥當，不能想著先把牌打出，然后再根據對手的動作出下一招，這樣只能是被動挨打。

　　2、以戰略眼光審視原有的組織流程　　一個管理者能直接管理好的對象不會超過九個人，而大多工業企業人數眾多、管理層次復雜，并且，由于考核標準的差異，不同部門面對同一問題時往往態度迥異，加之二次創業時企業的規模更大，不少創業跟隨者大多身居要位，這樣一來，簡單的指令型作業流程，經常會受到部門的合理拒絕，僅憑顧大局的口號已經無法調和部門利益與公司整體利益的沖突了。

　　人人都想干好事，但干事的人之間怎么會矛盾如此之大呢?一句話，是組織架構、作業流程、考核標準、決策機制、激勵措施等不協調了。

老板個人的魅力停留在創業團隊的小圈子，而很多新來員工也只能道聽途說他的創業傳奇。

公司管理參雜著剛性制度和個人自覺的雙重標準，類似國內法律：法律為綱，人情為本，遇事模糊，酌情處理。

每個中高層管理者對公司戰略、任務和價值理解不同，所以造成對同一個問題的處理方式大相徑庭。

　　二次創業，自覺性大于自發性，就是要體現在戰略運籌上。

以老板為首的創業團隊，必須首先解決公司發展的問題，不能再像之前那樣：大概畫個圈，然后往里鉆，在運動中尋找發展機會。

二次創業的公司包容了太多的關聯者，公司資源也被更為兇悍的競爭對手所搶奪，在這種情況下，上游的優質供應商、優秀員工、融資環境、客戶接受度以及政策支持，都成了民企二次創業成功的資源保障。

沒有一個出色的戰略，這些利益關聯者是不會輕易出手援助的。

　　身處工業品行業的民企，必須要從自我認知的發展戰略，上升到標桿企業戰略洞察以及行業發展的脈絡把握，也就是說，企業戰略不是單件套，而是錯綜復雜、內外結合的戰略三件套了。

國內行業數據不全、內容可靠度不高，戰略形成的過程只能借鑒一些相對可信的數據，更多的是依靠企業自身對行業和對手的深度揣摩和盤算，要想獲勝，需要共產黨人擊敗國民黨人的那種大智大勇。

對于民企老板來說，熱衷于MBA學習是對的，但要知道：戰略是一種修養，是一種人生的境界，拋卻患得患失還不夠，由智慧而生發的勇敢和執著，才是戰略境界的新開始。

　　3、推行品牌營銷和技術創新的投入底線法　　保守派倡導珠三角企業繞開品牌營銷這個暗礁，給企業指出了外抓市場導向、內戒管理浪費的航向。

這些保守派大多沒有企業從業經驗，不知道民營企業的市場意識有多強，要知道，即使是那些珠三角的OEM加工廠，也對上下游的動態了如指掌，別以為他們不做終端品牌就與世隔絕了。

　　民企的誕生和壯大，就是市場開發催生的產物，民企老板最不缺的就是市場意識。

而民企的生產性浪費已經微乎其微了，工廠管理經驗從日本、香港、臺灣到沿海，業已純熟，就像一條干毛巾，再使勁擰也出不水了。

而管理浪費，看起來是內部管理不嚴格、不細致導致的結果，其實主因還是在外在市場營銷的成敗。

所以，無論是開源還是節流，都會從市場中得、在市場中失，僅此而已。

　　民企往往對品牌營銷愛恨交織。

從統計上分析，大多數民企對品牌營銷還是抱著急功近利的態度，而品牌營銷本身是戰略運營的一種方式，它并不是一個短期項目。

所以，錢投出去了馬上就要見效的心理要么是被策劃公司誤導了，要么就是自設陷阱。

而技術創新，很多時候都是簡單的拿來主義。

多年前上海一家有名的芯片英雄，居然拿摩托羅拉的芯片加上自己的標志，就恬不知恥地要申請國家級重大發明專利，結果因做的太假，狐貍的尾巴當場露出來。

　　品牌營銷、技術研發的投入底線法，并不是純粹地響應政府號召，而是營銷預算的一種管理辦法，只有在年度預算中剛性地規定額度，才有可能在執行中得到資源的保障。

但有一點，不能把此項預算當成是小金庫，在公司資金緊張的時候就挪用。

底線法投入，就像不富裕的家庭為孩子買的教育保險，只要手頭的錢有那么一點點的寬裕，就積少成多地為未來著想。

民企老板們對待自己的企業，難道不是跟對待自己的孩子一樣的嗎?　　4、老板工作任務的個性化再造　　從一次創業的煉獄中走出來后，民企老板和團隊個個都是孫悟空，武藝高強、膽識過人、精力充沛。

然而畢竟老了，激情仍然在，只是在處理大多數事情的時候都會對比之前的成敗得失，這是謹慎嗎?當初坎坎坷坷居然還能成功地走到今天，是幸運還是個人能力?　　著名企管專家譚小芳老師認為二次創業的民企老板們對企業的控制欲望更強，總不放心新人和新手，他們對戰略風險的理解越深刻，授權的信心就越小，擔心自己歷經千辛萬苦創立基業被這些“漫不經心”的外來人毀掉。

　　這就是民企的最大的特點：所有者與經營者的角色總是合二為一。

創業成功了，到底是自己的戰略眼光敏銳，還是經營管理能力的成功?不少企業家都堅信自己是雙料成功。

實則不然，比爾蓋茨的功成身退，就是給國內民企老板上了一堂生動的管理課。

　　當然，我們的民企也不至于事事都要學洋人，民企老板對企業的深厚感情，只要與自身現有的能力恰當匹配，依然能迸發出異于常人的能量。

關鍵在于如何評估老板現有的戰略素養和管理能力。

心理測試、專業技能測試、戰略素養評定，太小兒科了，民企老板不是職業經理人，他是槍林彈雨中成長起來的李云龍，不太正規的作戰方式，卻能屢建奇功。

這種自信導致他們看不起娘娘腔的管理術語和周密盤算，他們認為只要敢于亮劍，就能克敵制勝、逢兇化吉。

但真要到了實力相當、規模巨大的陣地戰，李云龍們的失敗是注定了的。

　　所以，要把老板個人能力和企業管理需要，適當地分開，為老板量身定制一下他的管理任務。

擅長技術的，就做個技術副總或總工程師，總經理的位子還是交給其他更為勝任的戰友吧。

筆者以前所在的一家國內領先的電子企業，老板最喜歡和最擅長的是技術研發，但卻不愿意“丟掉”總經理烏紗帽。

副總們跟他匯報戰略和管理事情，他卻滔滔不絕地談起了企業的研發戰略，很多要事和急事都擱淺下來了。

　　學一學美的集團的何享健，十幾年前他就開始做集團的戰略家了，周游行業和政府部門，以觀察家和戰略家的身份，參與到董事會和公司重大經營活動，美的巨大成功少不了他的角色調整。

張瑞敏、任正非等人也在一定程度上扮演著企業精神領袖的角色，具體經營早就移交給了更能干的總經理了。

當然，就像杰克韋爾奇一樣，老板們要學會挑接班人，扶上馬還送一程。

　　5、構建三層精英會，實現重大決策的智慧碰撞　　現在不少企業都有了能夠正常運轉的董事會，且獨立董事和監事的作用日加明顯，重大決策的時候可以吸納眾人的智慧。

但還不夠，因為董事會的成員的行業背景太深了，大家的見解在長期交流中，已經互為熟知、相互感染了，重大決策會往往會在小爭論、大和諧的調子下順利結束。

　　大中型民企的價值鏈變長了，利益攸關者名單也變長了。

企業自身的重大決策已經超越了自身的利益，而與眾多的價值鏈環節產生直接關聯。

因此，這個精英會要分成三個層次：董事局常委、董事局委員、董事局觀察員等，分別負責決策、決策建議、戰略經營建議。

廣開言路只是開始，把大家的利益捆在一起，把眾人的智慧融入一起，不同的意見碰撞出戰略新見解，才是擴大化精英會的本意。

　　董事局常委，成員最少，由公司股東組成。

單一化的創業股東團隊，容納了風投、集團股東、基金等“外行”股東，使得企業戰略視角豐富化。

而董事局委員，則是公司中高管理層、優秀供應商、經銷商、大客戶等內外合作伙伴，他們沒有股東的身份，但對于行業和企業發展有著切身的感受和建議，而且這種思考時時刻刻伴隨在行動之中。

他們的思想和行動，是重大決策的最可靠的養分，沒有這些養分的滋養，董事會的戰略決策只能是少數人空洞的判斷和邏輯推演。

　　從董事局常委擴大到董事局委員，決策過程的思想碰撞更多了，然而還不夠。

因為大家還是行業內人士居多，熟悉行業的人在一起容易產生認同，平時的磨合中更多的是和諧而不是激烈的沖撞。

人數眾多的單一化思維，往往是最危險的。

有時候真理掌握在少數人手中，而且這群人往往-全球品牌網-還不是完整的行業中人。

比如工業品營銷咨詢專家，他們對工業品大行業比較了解，但對某個細分行業卻難以像企業管理人員那樣深入，這些難道會在根本上影響他們的專業判斷力嗎?　　不識廬山真面目，只緣身在此山中。

企業需要那些既懂自己行業，又不完全陷入的“半”內行人士，他們可以提供新鮮獨到的戰略見解、跳脫日常瑣碎管理的結構性思維、從另一個角度重塑管理流程的魄力和方法、以客戶的眼光看待公司重大決策舉措的接受度。

人數多了只是表象，更多深度智慧和新鮮戰略洞見的大聚會才是精英會的意義所在。

　　寫到這里，我想起了彼得圣吉很多年前撰寫的暢銷書《五項修煉》。

據說，他在此書正式出版之前，特地飛到臺灣向南懷瑾請教管理智慧。

南懷瑾是國學大師，貫通儒家、佛家等學術智慧，他的指點一定不是策略層面的，因為他沒有辦過企業。

而他給予彼得圣吉的，必定是超越國界、人種、文化的人生感悟和哲學思想。

君子不器，戰略與戰術的辯證關系，孔子是不是最早感悟到的呢?　　立于大端而小者不移也，我相信這句話的哲學價值。

民企老板們，二次創業更多需要的是突破既有心智，面對民企贏利模式的五項修煉歷程，你準備好上路了嗎?