近期，美團和小米相繼成功赴港上市，市值都穩定在500億美元上下。

相比BATJ（百度、阿里巴巴、騰訊、京東商城）四大巨頭，美團和小米崛起速度更快，從創業公司到互聯網巨頭，都是在10年以內實現的。

　　每次朋友跟我談到這個事情，我的看法都是他們“贏在生態、勝在格局”。

　　美團創立很晚（2010年），幾乎沒有抓住風口，可是美團崛起的過程中，大眾點評（2003年創立）被合并，先后超越餓了么（2008年創立）和格瓦拉（2009年創立）。

　　相比之下，很多創業公司特別辛苦，必須不停奔跑，才能留在原地。

而美團小步快跑，就能輕松超車，這是格局不同。

美團能在不同戰場上贏得優勢，因為是體系作戰，戰局未開，格局和氣勢上已經贏了。

　　那，什么是格局？　　就是從體系生態的角度看具體事情、具體角色，以未來的眼光看當下發展，讓當下的小手筆為未來的大局面做好鋪墊。

無論是美團還是小米，移動互聯網的十年歷史已經多次證明格局比努力重要。

　　然而，相信大家內心都會這么反應：道理我都懂。

　　那所謂的“格局觀”是一種天賦嗎？其實不然。

在我看來，提升格局有兩個重要途徑：一是要扭轉固有思維，由“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”轉型；二是要跳脫當前路徑，從生態系統的上游著手，突破眼下的瓶頸。

　　01　　從“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”轉型　　彼得·蒂爾有過一句名言：“贏在格局，就是贏在高維疆域。

”我看，這一句話對職場人、對創業者、對大公司都很適用。

　　如果你有機會去BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）當中的任何一家公司任職，你認為你會得到什么？　　有一種說法，騰訊出產品經理、阿里出運營、百度出技術，你去這種互聯網大公司，可以學到這個領域與眾不同的套路。

套路當然有價值，就像武功招數，是久經考驗的有效經驗。

套路能使你更有章法地做好具體事情，練好套路可以自我排查問題，有效與團隊溝通、與各個環節銜接。

　　不過，套路再好，最多只能使你成為系統內按指令行事的公司中層，而不會成為真正的高手。

到了一定職場階段，你必將面臨一個局點——大公司教給你的很多套路，同時也將你“角色化”，使你作為系統內一個可以替代的角色。

此刻非常考驗你的格局，是否能及時升高認知維度，找到屬于你的高維疆域？　　提升格局的一個重要途徑便是要扭轉固有的角色思維，從“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”轉型。

　　所謂“基于角色思考問題”就是人往往會受限于自己的角色和處境做出決策，無論你是總經理，還是高管，甚至是基層員工，在做決定的時候考慮更多的是角色的風險性，思考的是哪些是該做的，哪些是不該做的，這無形之中限制了你的格局。

　　而“基于問題定位角色”的核心在于忘記角色，聚焦問題本身，專注于如何實現問題最優解，這種情況下再復雜的局面都很容易被打開。

　　奇虎360的創始人周鴻祎，以前在方正科技做過程序員，做過雅虎中國總裁。

有人問他：“在雅虎中國做CEO，與在360公司做CEO，感覺有什么不同？”當然是格局不同。

　　他說，在雅虎中國（別人的公司）做CEO，只是作為一個“打工皇帝”，需要“基于角色思考問題”、按照套路出牌，把局面維持好就行，不用冒險，不會去想越界的事。

在360公司（自己的公司）做CEO，則需要升高認知維度，“基于問題定位角色”、不一定按套路出牌。

　　比如在網絡安全領域、在巨頭看不上的一個細分市場上看到問題，問題即機會，就絕不錯過這個窗口期，不怕冒險、不怕越界，迅速扎下根，構筑自己的“商業護城河”。

這就是從“基于角色思考問題”向“基于問題定位角色”的格局升級。

　　另外，在企業定位層面也遵循“基于問題定位角色”原則，微軟就是一個典型的教訓。

　　曾經，科技公司在美國經常面臨“反壟斷”風險，微軟最典型了，為了做到“政治正確”費了不少腦筋。

那么，谷歌、Facebook及亞馬遜幾乎都是“壟斷企業”，為什么很少遭遇“反壟斷”風險呢？　　微軟主要是“基于角色考慮問題”，將自己視作軟件供應商的角色，考慮的問題就是按產品收費，而微軟又是壟斷性質的軟件供應商。

　　過去40年美國的“反壟斷政策精神”是：如果企業為消費者降低了價格，它們在經濟和政治層面無論多么龐大和強大都沒問題。

　　谷歌、Facebook及亞馬遜給消費者提供的（產品）服務，不僅便宜，甚至免費。

相比微軟，谷歌、Facebook及亞馬遜的高明之處，是“基于問題定位角色”，他們考慮的問題就是如何連接用戶，平臺只是中間服務的角色，所以，他們目光不局限于一兩個賺錢的產品，而是整個體系。

　　用戶幾乎沒有用錢為谷歌、Facebook的服務付費，亞馬遜也不靠賣東西賺錢，他們只需要用戶“用數據和關注付費”。

從人們的信用卡號到購物記錄，從聊天記錄到點贊的次數。

先免費獲得用戶的這些數據，然后以此向營銷公司和廣告商收取費用，而后兩者再將這些成本以某種形式轉嫁到用戶身上。

　　2017年全球互聯網產業的營業收入是4000多億美元，而谷歌和Facebook兩家，就占了將近40%。

剩下的份額，又被亞馬遜、阿里巴巴、百度和騰訊瓜分了絕大部分。

這種立足于整個體系生態的盈利模式，重塑了互聯網的世界格局。

　　02　　從生態系統的上游著手，突破眼下的瓶頸 　　美團的快速崛起并成功上市，在我看來，是再次顯示一種“生態大格局觀”——當今互聯網江湖的大格局，是“生態體系競爭”。

　　外賣領域，最初的霸主是餓了么，不過，很快被美團超越。

　　餓了么有高管表示：“餓了么和美團的競爭，是站在一樓打二樓，屬于仰攻，十分吃力。

”為何這么說呢？因為美團是五大核心業務（團購、電影票、酒店、外賣和景區門票），環環相扣，相互導入流量，形成生態協同的體系作戰。

而餓了么是單兵作戰，難以開拓更多流量入口。

　　不過，今年4月情況發生一些變化，阿里巴巴以95億美元估值全現金收購了外賣公司餓了么。

并入阿里巴巴之后，餓了么可以“站到六樓去了”。

餓了么高管原話是這么說的，“在處于競爭核心的三、四線城市，拉來一個餓了么用戶，起碼多了支付寶和手機淘寶的渠道。

這屬于用戶下沉的協同效應。

”　　用“生態邏輯”看問題，這是很基本的格局觀。

具體來說，就是用“生態思維”去看待原有要素，然后重構要素之間的關系，提高資源的“價值轉化率”。

　　如何判斷一粒種子的前景？如果創業公司是一粒種子，一般有三種生長方式：　　第一種生長方式--人工增肥，就像國內很多互聯網創業公司的打法，靠燒錢獲得用戶。

這不是好的選擇。

　　第二種生長方式--自然生長，生物都有向上的動力，好的創始人都會挖空心思研究用戶到底需要什么。

當然他們可能會猜對，獲得成功，但大多沒有猜對。

這就是盡人事，聽天命，自生自滅了。

　　第三種生長方式--與別的物種建立協同關系，共同構筑生態系統，這才是大格局觀。

很早，Facebook就進入這個層次的競爭了。

　　扎克伯格其實不必知道用戶想在Facebook上做什么，只是給大眾提供一個可以共享各種應用程序的社交平臺。

隨著云計算的興起，在互聯網上使用軟件逐漸成為一種趨勢，現在已很少有人“下載”安裝軟件了。

　　Facebook平臺生態的最大優勢，就是早在2010年上市初期，就有全球數百萬人給Facebook提供了55萬種大大小小的應用程序，使之成為世界上人數最多、成長最快的虛擬社交世界。

　　好的社交平臺，就是激勵用戶自己制作優質內容，Facebook激勵用戶自己設計各種應用，平臺本身就不用承擔任何產品決策錯誤的風險，而是一門心思做好平臺，做好中間服務，構筑生態系統。

　　在網絡平臺的生態構建中，始終是內容為王，Facebook上面的一大核心內容是共享應用程序。

那么，國內網絡平臺上面的核心內容將是什么？　　資本的流向其實已經告訴你答案。

　　2016年以來，國內互聯網領域投資最多的品類當中，就有各類IP、自媒體和網紅相關的內容。

比如阿里巴巴、騰訊大舉投資包括電影、網劇等內容產業；淘寶正在從一個貨架轉變成為一個社交媒體；百度在2017年向內容生產者補貼將近100億；今日頭條宣布10億投資扶持短視頻新聞等等。

這都是為了持續獲取用戶新的注意力，夯實平臺生態的根基。

　　多年以前，彼得·德魯克作為管理學的創始人，已經給人們打開一個新的思維格局。

在他晚年的時候，已經不再把自己定義為管理學家，而是自稱為社會生態學家。

這兩個定義有什么差別呢？他的意思是：我們過去一直以為我們在管理世界，事實上我們只是在影響或者適應我們所處的生態圈。

這個生態圈以一雙看不見的手在作用于各方利益相關者。

　　我認為，現今是一個靠體系作戰的時代，勤奮、拼命已不能保證你能獲得生存機會，只有放大格局、不斷推進認知升級，來避免高成本的競爭，從而降低失敗的幾率。

　　在商業世界里，每個公司都是一個生命或物種，能否生存下來要看它是否進化出適應環境的能力。

與生態的連接和協同，才是風險最小、成本最低的生存方式。