“對于創業公司而言，A輪到B輪的時候，如果沒有能夠很快速的建立起中層，業務就非常容易脫節，然后死掉。

”如何高效招人是每一個創業公司在發展過程中，都必須面對并解決的問題。

伴隨而來的問題還包括： 如何快速建立中層團隊，防止業務脫節？如何拆解使用獵頭，并保證效果真正落地？如何實現人力部門的自循環運作？ 近期，在獨角獸創業營第四期的分享會上，善診創始人吳竑興分享了他高效招人、快速建立中層團隊的實操經驗。

以下為吳竑興的分享： 關鍵節點：A到B輪公司必須快速建立強大的中層 善診目前是在B輪，介紹這個背景有利于大家理解我接下來講的一些動作——所有的動作都是有時間維度的。

我們在這個時候有很強的危機感，問了很多輪次比我們靠后的創始人，還有一些合伙人大佬，他們都提到的一個點：A輪到B輪的時候，公司如果沒有能夠很快速的建立起中層，業務就非常容易脫節，然后死掉。

公司剛開始的時候都是幾個創始人或者合伙人帶著一幫孩子一起干，如果A輪到B輪的時候沒有快速地把中層比如總監這一級的人補齊的話，業務可能就會出現斷層，戰術層面可能就不能支持你再爆發——這帶給了我很大的壓力，我一定要把中層建設快速做起來。

我所定義的中層是指總監，比如大概薪酬在40w水平的管理層。

招這樣的人，哪種方式更有效率？我覺得可能是獵頭，因為獵頭可以更快速地尋找，如果是公司自己招三、五個招聘經理，實際上成本壓力很大。

而獵頭按照效果付費（人不來不付費），我就可以擴展到十個、二十個。

所以我當時的策略就是用獵頭，結果效果也是非常好的。

這個是背景，接下來我分成三個方面具體講講我是怎么做的。

 如何拆解使用獵頭 我把招聘拆分成招聘前、招聘中和招聘后，根據每個環節使用獵頭通常存在的最大痛點設計相應抓手。

招聘前：招聘啟動會-《人才素描表》使用獵頭招聘前的最大問題是：獵頭認為好的人和公司認為好的人互相不match。

獵頭推薦說這個人特別好，我覺得不行；公司覺得還不錯的人，獵頭往往沒有推薦，所以這個就是特別大的浪費。

怎么解決這個問題呢？我的辦法是開一個“招聘啟動會”。

在啟動一個崗位的時候，要求從我開始，到人力到業務部門的負責人，所有面試官全部參加。

然后回答三個問題： 公司現在有什么問題？來了以后要解決到什么程度？他的素描是什么樣的？（他最好是能回答長得像公司的誰） 這個會開完以后，我們會形成一個材料——《人才素描表》，發給獵頭。

做完這個動作之后，在人才match效率方面提高了50%不敢講，30%是有的。

招聘中：3個1承諾招聘中獵頭在跟你合作的過程中最大的問題是，給你推薦的人半天沒有反應，獵頭就不愿意跟你合作了。

所以在招聘中的這個環節，我對獵頭的承諾就是“3個1”： 啟動招聘項目之后，在一天之內向獵頭發送《人才素描表》，獵頭向我推薦簡歷的一個小時之內，我一定回復是否安排面試，進入面試的一個星期之內，完成所有面試的環節，并且告訴獵頭是否offer。

 這3個1的承諾對獵頭公司非常有吸引力：他給你推薦一個人，你一個月給他答復還是一個星期，效率差四倍。

這本質就是誰投入產出比更好，他就更愿意跟誰合作。

所以，我覺得在招聘中我們抓住這“3個1”，而且明確地告訴獵頭，如果做不到我們會罰自己人，這樣就能形成一個比較好的循環。

招聘后：《入職計劃引導書》招聘后，新員工完全成活入職（1-3個月）之后獵頭才能拿到費用。

沒有成活其實獵頭是拿不到費用的，沒有成活的情況只要出現兩三次，獵頭公司肯定就不愿意再跟你合作了。

而新員工在入職之后不能夠存活的最核心原因其實是兩個：第一個是公司和新人的目標并不是一致的；第二個原因是：他和直接上級沒有磨合好，最后就走了。

針對這兩個問題，我們的抓手就是《入職計劃引導書》：新人入職第一天，他的直接上級必須把這個引導書寫好，發給人力負責人，也必須抄送給我。

新同事入職第一天，必須要拿著這個引導書跟他去談，引導書里面核心是兩個內容： 第一個星期要達到什么目標，有些什么動作，未來一個月的目標是什么“三人局”訪談計劃 三人局訪談計劃是這樣的：每次訪談都是三個人一起吃飯，不準多也不準少。

因為兩個人吃飯會變約會，四個人五個人去了新人會不好意思，都是老人在說。

但如果是三個人的話，交流就會比較好。

比如，我會要求最新招的品牌，去跟營銷的同事做訪談，讓營銷的同事跟他反饋客戶現在是怎么看待我們的。

然后他會去跟產品的同事聊，產品的同事要回答他，我們現在的產品是怎么做的。

然后他會去跟我們渠道同事聊，會告訴他我們現在的訂單真真實實到底是怎么流轉的，我們的服務背后是怎么運轉的。

這個抓手的好處就是，你只要按照這個動作要求去做了，它基本能保證結果。

我覺得“三人局”就是這種感覺。

他一個新來的人，尤其是技術，怎么好意思跟別人聊，但是我把它變成制度，那他會覺得我是有理由的，我有一個話頭跟別人吃飯，其他的所有同事都非常接受這個方案，來了以后也會一起吃飯。

我要求第一個星期必須吃夠五次飯。

因為五次飯，每次兩個人就可以吃十個人，我們公司現在不到一百個人，第一個星期就搞定10%，這就非常好了。

我認為所有的新員工能不能快速融入團隊，就是要看他有沒有頻繁投入精力。

比如，他花了100個小時跟同事打交道，最關鍵的是把其中70個小時都花在第一個月，而不是平均地花在這一年，那他融入的成功率會高很多。

假如說我跟每個人會吃十次飯，這十次飯分布在十年，我們肯定不熟，但是如果是分布在一個月里面，肯定妥妥熟。

我覺得這可以極大提高我們在招聘中，最初漏斗的開闊度、空間的轉化率以及最后的成活率。

招聘前、招聘中、招聘后是一個完整的鏈條，而且這三個環節每個環節只要能提高30%，1.3*1.3*1.3就已經超過2了，2.19對吧，相當于效率翻番。

那你就有機會把你的招聘變成你的一個進攻性的能力，這是超級牛逼的能力。

 怎么保證效果真正落地 選什么獵頭公司能保證效果對我們這種B輪公司來說，最合適的獵頭公司大概是差不多二三十個人規模，運轉差不多兩年左右，這種公司是最能出活兒的。

為什么？特別頂級的獵頭公司，不會愿意做你40w-50w的業務，他們獵的那種人基本上都是年薪在300w-400w左右水平的。

也不能去找剛剛成立的“個體戶”，三五個人的那種。

因為你的時間有限，如果你同時管理20個獵頭公司，20個里面有10個是個體戶，你就會完蛋。

為什么？因為個體戶最大的問題在于輸出不穩定，你是在撞大運，你怎么能把自己的核心訴求交給他們呢。

所以，我覺得最好的就是二三十個人規模，大概運作兩到三年的獵頭。

二三十個人就意味著它會有一個比較穩定的戰斗力。

市場是無情的，能運作兩三年后活下來，證明它是有力量的。

找這種公司來合作，可以極大提高我們本身的效率和成功率。

怎么讓獵頭公司發揮效果獵頭其實是個傳輸器。

就像我們買賣一個東西會去淘寶看看評論，覺得好的才會買。

除了那些特別大的品牌，你其實沒有什么認知。

現在找工作其實也是一樣的，大家聽說BAT可能覺得那挺好的，只要發offer就鼓掌。

但是一聽是“善診”，那是什么公司，根本沒人聽過。

而且我現在還沒有做PR。

人家一查，百度上都沒有消息，可能覺得你就是野雞公司、騙子公司。

一旦有這種擔心，就意味著你這個漏斗口會出現效率的損耗。

要么就是你的入口流量少了，要么就是你在中間的轉化少了。

邏輯很簡單，因為跟候選人溝通最關鍵、最直接的人不是你，是獵頭，或者說獵頭是第一關。

如果獵頭對你不熟悉，不能很好向對方介紹你，候選人怎么會相信你呢？這個時候怎么辦？為了解決這個問題，我把當時合作比較重要的、大概十五家獵頭公司全部都邀請到公司，要求他們老板和顧問都要來。

來了之后一定要跟他講善診的使命。

我自己講，每家獵頭公司兩個小時，一個個講。

我差不多講了兩天。

先講夢想，牛逼的未來；再講對崗位的需求，人來了有多么好的機會；再講文化，軟信譽；最后講我們的薪酬。

很有進攻力的反復講兩個小時。

我是抱著洗腦投資人的功力去洗腦他們的，所以效果特別好，講完之后都想跟你深度合作。

你給（能投幾個億的）投資人講的也是這些，跟獵頭講是非常高緯度的俯沖。

在這個地方要注意一個細節：洗腦他們時，一定要問清楚他們是誰。

這種二三十人規模的獵頭公司有兩大類：一類BD和顧問是合一的；一類BD和顧問是分開的。

因為獵頭公司有兩端，一端是候選人，一端是企業方。

來向HR銷售說“你用我吧”這種一般叫BD，去挖候選人的叫顧問。

這兩種模式各有好處：BD和顧問分開，顧問接觸候選人的面會比較廣比較深，跟候選人交流比較好。

BD和顧問分隔也意味著，顧問和用人單位是分隔的，顧問對善診是不了解的。

這種時候，他再向其他顧問去傳遞的都是三手消息，雖然他效率高，但是他一定講不好。

還有一種，顧問和BD是同一個人。

這種好處是，你輸出給他的信息，到他那一端損失得會小一點。

但這種效率低，因為去營銷賣HR的人和去賣候選人的人素質模型就不一樣，效率感知肯定不好。

所以，一定要弄清楚你面對的獵頭公司究竟是哪一種模式。

BD和顧問分開的那種公司，BD可以不來，但是他們面向候選人的顧問必須要來。

如果顧問不來，你就白講，因為不產生最后結果——所以這是特別關鍵的點。

怎么讓獵頭公司愿意跟你合作我當時定了兩個規則，第一個是階梯費率。

我給他們設置的費率就是，成功第一個20%，第二個21%，第三個22%，第四個24%，然后25%封頂。

我們現在崗位少，獵頭公司給你推薦成功后他就非常想去推薦第二個人，老板和顧問都非常愿意去做，因為它后面的費率會越來越好。

等他到25%的時候，他會覺得我在這里賺的錢比別人的多。

這條規則等于給他利益保障。

第二條規則叫“免檢”，就是通用型崗位。

比如資深JAVA工程師這種崗位明確，數量多的類型。

我就跟獵頭承諾，如果你推薦成功兩個候選人入職，凡是你公司推薦的這種崗位的候選人簡歷就“免檢”——免檢的意思就是我的人力部門百分之百面試。

這個對獵頭公司是非常有吸引力得的，因為很多HR從獵頭公司提供簡歷到面試這個篩選比例可能只有百分之四到五。

 人力部門的自循環運作 最好的狀態就是自循環，就是一定要把這個邏輯理清楚。

一旦理清楚之后，你的整個人力部門，甚至是業務部門，就會拼命自轉。

要想到達這個程度，你一定要非常好的看待、評價做事的這些人。

因為你的評價標準就相當于指揮棒，他們會圍繞你的指揮棒去做。

我在公司人力設定了三個維度，去看待我們人力部門做的好還是不好： 遺憾離職率，TOP率，蓄水率。

 第一個維度：“遺憾離職率”什么叫遺憾離職率？遺憾離職率是：我認為A+的員工離開了。

很多公司很關注離職率，我覺得離職率說明不了問題，這里面包含你主動淘汰的人，只有遺憾離職率能說明問題。

遺憾離職率高了，就意味著你的核心崗位戰斗力一定是衰減的。

如果出現遺憾離職率這種問題，一定要回去研究我們是組織出問題了，還是業務出問題了，怎么會那么多你認為優秀的人要走。

我現在比較自豪的是，我們公司創業三年，還沒有一個遺憾離職率。

就即使我們這次規模化地做公司調整，平均的離職率都是1.8。

我覺得這個文化價值還是很高的，一會我會大概描述一下這個文化是什么。

第二個維度：“TOP率”TOP率的意思就是，你的核心崗位，就是你的最核心的那幾個骨干，他在市場上是不是有絕對的競爭力。

如果是一流的，他們就是TOP的。

為什么要設這個指標呢？我認為創業公司成功的典型特點都是單點突破。

比如說今天善友教授講的破局點，整個組織成功的形態都是單點突破，單點突破一般都是由這些單點的人來完成，單點的人就是那些關鍵的人，關鍵的崗位。

如果他強，你突破的概率就會大。

我認為TOP率是最后能夠直接反映公司戰斗力的，所以我定“TOP率”這個目標。

比如，我公司現在大概有六七個崗位是最重要的，我去看我六七個崗位里面TOP率大概是什么水平，找到我的這些單點。

第三個維度：“蓄水率”我發現，最早的時候，我們公司執行力特別強，定個目標就會嗷嗷叫。

996我們都沒做到，因為大家都是早上九點來，晚上十一二點下班，一周六天，星期天核心骨干還得加班。

有了運營層面的這種付出，執行力肯定好。

但為什么在招人的時候還是會有很大的痛感，沒有那種你想要什么人的時候就能夠馬上到位？不是我們的人力部門不努力，通過剛才的分享我覺得是有一些方法論和戰斗力的，但還是不夠。

本質原因是——你想要人的時候你才啟動，是即時響應，即時響應一定是有問題的。

“蓄水率”是說，針對核心崗位、需求量最大的，比如JAVA工程師、資深的工程師、包括產品還有設計、BD、營銷這類明確的崗位，我要求人力同事必須在外面有一到兩個你認為可以直接發offer的簡歷儲備。

別人來不來不關你的事，但是你的簡歷庫必須有這些（符合你要求的）人。

當有了蓄水率之后，你有了用人需求就不用再重新啟動招聘走流程。

招人進公司都需要兩個環節：一是找到這個人，相當于流量獲取；二是要把流量轉化。

有了蓄水率之后就省掉了第一步，把最消耗時間的東西省掉，后面的事情就是“忽悠”。

跟別人聊個天，樓下喝個咖啡，成功率就大幅提高，你的時間消耗能被大幅壓縮，蓄水率是特別關鍵的。

小結這是善診在使用獵頭招聘和公司人力資源建設方面的一些總結和分享，主要是三個部分：第一，就是最初的三把斧，拆解招聘痛點并設計相應抓手：招聘前--《人才素描表》清晰描述人才需求，招聘中--“3個1承諾”提高投入產出比，招聘后--《入職計劃引導書》提升成活率，吸引到更多愿意合作的優質獵頭公司。

第二個部分是要有明確的動作去保證這些抓手的效果真實落地。

一是要選擇合適的獵頭公司保證出效果，二是通過招聘之前的宣講會最大程度保證獵頭輸出用人單位的信息的準確性，建立公司良好形象。

最后，公司內部使用遺憾離職率、TOP率、蓄水率這三個維度來做考核指標，他們就會像北極星一樣，引導整個人力甚至整個公司向那個方向發展。

整個系統一旦形成自動循環，就會形成正向反饋，這種力量非常無窮。