二線品牌經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)向來是很多企業(yè)頗為頭疼的事情，特別是在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩的大背景下，經(jīng)歷了快速發(fā)展進(jìn)入白熱化競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，而地板行業(yè)正是此情形的典型代表。

A企業(yè)作為二線品牌企業(yè)之一，有自己的生產(chǎn)線，通過市場(chǎng)的不斷摸爬滾打，在本地市場(chǎng)形成了一定的影響力，意欲在全國(guó)市場(chǎng)分得一杯羹，擴(kuò)大公司銷售規(guī)模，提升公司品牌在全國(guó)的影響力。

面對(duì)這一目標(biāo)，經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)成了首要突破的問題。

A企業(yè)的突破卻并非一帆風(fēng)順，初期聚焦于目標(biāo)省份優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的爭(zhēng)奪，意圖快速拿下經(jīng)銷商，做大當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)規(guī)模，在資源的持續(xù)投入下，效果卻并不理想，甚至可以說接近失敗。

而這部分優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商恰恰也是同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的目標(biāo)，他們憑借著自身的優(yōu)勢(shì)不斷提條件、列要求，奮力爭(zhēng)奪下來后，雖說贏得了兩三家外省份優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的合作，但投入產(chǎn)出效果卻極不理想，一時(shí)間經(jīng)銷商隊(duì)伍開發(fā)陷入了困境。

與此同時(shí)，公司初期招商中個(gè)別不被看好的經(jīng)銷商，卻通過與公司的持續(xù)溝通交流，不斷得到公司的幫扶支持，反而業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，這一現(xiàn)象引起了公司的重視。

“與其奮力搶奪優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，不如攜手中間經(jīng)銷商共同成長(zhǎng)”，公司的經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)思路被重新調(diào)整固定下來，在這一明確的方向下，公司通過兩年多的時(shí)間，建設(shè)了一支與自己緊密合作的隊(duì)伍，在公司劃定的10個(gè)重點(diǎn)省份中，建立了省、市、縣三級(jí)經(jīng)銷商體系，業(yè)務(wù)開發(fā)呈持續(xù)增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

A公司的經(jīng)銷商體系建設(shè)可以概括為28個(gè)字：“廣泛宣傳做推廣，高效激勵(lì)有保障。

核心關(guān)鍵是幫扶，開拓市場(chǎng)共成長(zhǎng)。

”廣泛宣傳與高效激勵(lì)這一點(diǎn)對(duì)于經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)來說都頗為熟悉，公司會(huì)通過媒體廣告、展會(huì)、網(wǎng)絡(luò)等多種途徑發(fā)布招商信息，吸引經(jīng)銷商群體關(guān)注，然后通過公司確定的經(jīng)銷商選擇標(biāo)準(zhǔn)，篩選符合公司條件的經(jīng)銷商。

針對(duì)經(jīng)銷商隊(duì)伍，公司會(huì)制定不同的激勵(lì)政策，刺激經(jīng)銷商隊(duì)伍為公司帶來業(yè)績(jī)的提升，并實(shí)時(shí)淘汰不合格的經(jīng)銷商。

對(duì)于經(jīng)銷商的幫扶成長(zhǎng)，則是二線品牌企業(yè)做大做強(qiáng)經(jīng)銷商隊(duì)伍的關(guān)鍵命題。

A公司著力從經(jīng)銷商幫扶的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)發(fā)力，“團(tuán)隊(duì)管理不亂，市場(chǎng)方向選對(duì)，流程制度保障，人員激勵(lì)有勁”，持續(xù)推動(dòng)經(jīng)銷商隊(duì)伍的管理與業(yè)務(wù)提升，卓有成效地打造了公司的經(jīng)銷商隊(duì)伍。

團(tuán)隊(duì)管理不亂A公司選擇的經(jīng)銷商群體，包括當(dāng)?shù)氐匿N售公司、連鎖店面、個(gè)體店面等，這些群體由于其發(fā)展經(jīng)歷不同，管理也可謂是參差不齊，各有特點(diǎn)。

某地市Y經(jīng)銷商的特點(diǎn)是有業(yè)務(wù)，管理亂。

Y經(jīng)銷商在業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的過程中，核心人員的親戚不斷進(jìn)入，并只界定了大體的負(fù)責(zé)范圍，親戚關(guān)系的穿插與分工的粗泛，導(dǎo)致Y經(jīng)銷商看似人人都管事，但又管不了事，內(nèi)耗的日益嚴(yán)重不斷制約著Y經(jīng)銷商的進(jìn)一步發(fā)展。

A公司針對(duì)Y經(jīng)銷商的現(xiàn)狀，與核心人員一起以標(biāo)桿經(jīng)銷商的組織與分工為參考，結(jié)合Y經(jīng)銷商的實(shí)際，引導(dǎo)Y經(jīng)銷商確立了新的組織架構(gòu)與職能分工，以及關(guān)鍵人員的權(quán)限，Y經(jīng)銷商的管理呈現(xiàn)出新的面貌，而這一管理的改善，也帶動(dòng)了業(yè)績(jī)的快速增長(zhǎng)。

無論規(guī)模大小，A公司皆引導(dǎo)經(jīng)銷商理順團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)與職能分工，粗細(xì)程度則依據(jù)經(jīng)銷商的管理狀況而定，但均需明確最終決策人、市場(chǎng)負(fù)責(zé)人、其他職能負(fù)責(zé)人及相應(yīng)的職能權(quán)限分工，經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)人員組成則以價(jià)值觀趨同為主要目標(biāo)，通過架構(gòu)、分工及價(jià)值觀三個(gè)方面保障經(jīng)銷商自身的團(tuán)隊(duì)管理不亂。

市場(chǎng)方向選對(duì)不同地域的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局不同，一方面是因?yàn)楦鞯叵M(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣有差異，另一方面是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手法各異。

L經(jīng)銷商地處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東部省份地市，當(dāng)?shù)亟ú纳坛橇至ⅲ用裣M(fèi)水平相對(duì)較高，L經(jīng)銷商經(jīng)歷了初期業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)后，出現(xiàn)了增長(zhǎng)的瓶頸。

A公司銷售人員與L經(jīng)銷商一起分析了當(dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，各銷售廠商的重點(diǎn)多聚焦于建材商場(chǎng)的有利位置、商場(chǎng)的廣告以及當(dāng)?shù)孛襟w的推廣，針對(duì)這一狀況， A公司的產(chǎn)品專家顧問、銷售人員以及L經(jīng)銷商的銷售人員，聯(lián)合當(dāng)?shù)匮b修設(shè)計(jì)公司，組成聯(lián)盟銷售團(tuán)隊(duì)，優(yōu)選當(dāng)?shù)氐牟糠种懈邫n小區(qū)，以實(shí)木、實(shí)木復(fù)合等中高檔產(chǎn)品為突破口，通過現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)宣傳，進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)的示范講解，在小區(qū)銷售與異業(yè)聯(lián)盟的助力下，L經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了銷售額的增長(zhǎng)突破。

A公司在各地的經(jīng)銷商面臨著不同的地區(qū)市場(chǎng)，因此在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、服務(wù)等方面都各有各的特點(diǎn)。

基于以上差異，A公司的銷售人員與經(jīng)銷商共同分析當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售態(tài)勢(shì)，制定與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)相匹配的銷售策略，開展針對(duì)性的市場(chǎng)推廣與銷售活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)的提升。

流程制度保障方法的高與低，影響業(yè)務(wù)拓展的效率，而流程制度的完善，則可以通過更有效的方式方法提升業(yè)務(wù)開發(fā)的效率。

經(jīng)銷商店面的選址、設(shè)計(jì)、裝修、樣品規(guī)劃、上樣，市場(chǎng)的推廣，新客戶的一般開發(fā);重點(diǎn)大客戶的專項(xiàng)開發(fā)，老客戶的維護(hù)，售前、售中、售后服務(wù)等這些關(guān)鍵流程制度的制定，讓經(jīng)銷商業(yè)務(wù)開發(fā)過程中有了樣板的參考。

A公司在日常經(jīng)銷商管理中，對(duì)于出現(xiàn)的問題、好的做法，及時(shí)進(jìn)行總結(jié)優(yōu)化，調(diào)整完善流程制度樣板，從而更有效地支持經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)管理提升，解決經(jīng)銷商業(yè)務(wù)開發(fā)中的亂忙狀態(tài)。

人員激勵(lì)有勁業(yè)務(wù)開發(fā)的好壞，在方向、方式方法之外，很重要的一點(diǎn)，就是業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)。

H經(jīng)銷商地處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東部省份，在業(yè)務(wù)人員管理中，一直是粗線條地依據(jù)業(yè)務(wù)量的一定標(biāo)準(zhǔn)提成，在具體執(zhí)行中，業(yè)務(wù)人員對(duì)產(chǎn)品銷售的積極性不斷下降。

針對(duì)這一情況，A公司與H經(jīng)銷商一起，引導(dǎo)H經(jīng)銷商重新梳理了激勵(lì)政策，依據(jù)新老客戶劃分、異業(yè)聯(lián)盟情形(與裝修公司、設(shè)計(jì)公司合作等)、產(chǎn)品類型等，制定了不同的提成比例，進(jìn)行針對(duì)性的激勵(lì)刺激，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)傾向性的重點(diǎn)銷售，通過實(shí)施新的政策，改變了過去業(yè)務(wù)人員的銷售疲態(tài)，轉(zhuǎn)而以新政策為導(dǎo)向，沖擊更高的銷售業(yè)績(jī)，從而獲得更多的報(bào)酬收入。

在與經(jīng)銷商合作的過程中，A公司經(jīng)常與經(jīng)銷商一起，根據(jù)市場(chǎng)當(dāng)?shù)氐那闆r，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展方向與實(shí)際銷售狀況，引導(dǎo)其梳理業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)政策，確定不同業(yè)務(wù)類型的提成政策，及不同層級(jí)銷售人員的固定工資、浮動(dòng)提成比例等。

同時(shí)，在注重物質(zhì)回報(bào)外，注重福利狀況，關(guān)注銷售隊(duì)伍中的精神激勵(lì)。

針對(duì)經(jīng)銷商員工的培訓(xùn)，指導(dǎo)經(jīng)銷商對(duì)不同層級(jí)人員開展多樣性的培訓(xùn)，包括參加內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方式，支持業(yè)務(wù)人員隊(duì)伍的能力成長(zhǎng)。

績(jī)效、薪酬及培訓(xùn)政策的明確，較好地調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的積極性，既保證了經(jīng)銷商的銷售業(yè)績(jī)提升，也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員個(gè)人收入的增長(zhǎng)，很好地保障了經(jīng)銷商銷售隊(duì)伍的干勁。

A公司正是通過以上四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的幫扶，培養(yǎng)了自己的經(jīng)銷商隊(duì)伍。

幫扶是一個(gè)慢動(dòng)作，不會(huì)立竿見影出效果，但卻可以通過持續(xù)的幫扶支持，實(shí)現(xiàn)廠家與經(jīng)銷商兩者“鐵”的關(guān)系，帶來廠家與經(jīng)銷商的共贏。