Walnut誕生的原因是為了解決搬家過程中所產生的問題。

我們在5月份提出了一系列解決方案，歸結起來就是：搬家是一種客戶服務，而顧客就是上帝。

而這種顧客至上的服務遠遠超過了我們的預期。

在10周的運營時間里，我們為40個客戶服務，獲取了2.8萬美元的報酬。

有段時間，我們的服務可以說是供不應求，而所有的客戶都表示，他們會把我們推薦給朋友，并給予我們五星好評。

即便我們獲得了如此佳績，我們還是決定停止Walnut的運營。

測試證明，我們的服務得到了客戶的認可，但我們仍然質疑這一業務的長期盈利能力。

下文解釋了Walnut運營過程中的表現以及停止運營的原因，包括戰略、定位以及消費者行為等。

我們希望這些經驗能引起你在創業途中的思考以及共鳴。

優質的客戶體驗在開啟Walnut項目時，我們著手測試消費者對于熱情服務的反應。

我們的目標是讓它不像是運輸和物流，而我們的做法確實是行之有效的，并得到了客戶的好評。

考慮周到的小細節會對客戶產生大影響其實我們并沒有做什么很特別的事情：微笑服務，主動與客戶溝通一些小創意……但是這些事加在一起，卻能讓人對Walnut刮目相看。

通過調查，我們發現搬家過程的壓力一部分來自對搬家團隊的陌生。

為了解決這個問題，我們會提前為客戶發送搬家團隊的照片和簡歷，以減少客戶的壓力，讓他們放心。

我們還了解到，支付小費也可能讓客戶產生壓力。

因此，我們拒絕了所有的消費。

此外，我們還在當地餐館預定了位置，以此歡迎顧客來到新社區。

這些小細節最終體現在客戶的評價中——“這是迄今為止我們所擁有的最好的、最感人的搬家體驗”。

口口相傳的用戶體驗促進企業有機成長我們的一大優勢在于，我們在世界上口碑最好的成長型公司之一Warby Parker接受過培訓。

由于人們在選擇搬家公司時非常依賴口碑推薦，所以我們要做的就是創造一個值得人們口口相傳的用戶體驗。

因此，關鍵的因素就是讓那些熱衷于“種草”的人，在合適的時間推薦Walnut。

我們則是致力于創造完美的用戶體驗，讓人們不由自主地向他人推薦Walnut。

在測試結束后，至少還有幾十名消費者受到推薦并聯系我們。

好的品牌名稱很重要我們專注于打造真正差異化的品牌，而不是創造一個盈利模式。

大多數搬家公司都是以“統一費用”或者“搬運工+卡車”之類的字面特征命名，當然也有“某某搬運工”之類的名字。

一看到他們無趣的品牌名稱，客戶就會自然而然地聯想到“運輸”和“物流公司”這些冷冰冰的東西，同時也會覺得搬家對這些公司來說只是機械性的工作而已。

為了突出我們的差異化，向客戶展示我們的態度——我們希望為客戶提供賓至如歸的服務，而不僅僅是搬運行李或者是其他服務，如木工、油漆、清潔或是室內設計。

“Walnut”能夠表達我們成為家居服務公司的愿景，同時也是我們打造品牌的基礎。

蹩腳的人才策略建立契合的產品市場是一個很好的起點，但是長期提供優質服務則需要一個可擴展的人才策略。

我們選擇了一個在零售業中運作良好的運營模式，但最終我們發現它并不適用于搬家行業。

從業人員待遇不佳盡管熟練的搬家工人十分吃香，但每個接受采訪的工人都表示他們曾被搬家行業欺騙。

搬家公司壓榨員工，支付最低基本工資，且不支付加班費用。

我們假設，如果我們提供更好的待遇，那就能吸引更好的人才，這些人才就是我們的產品，相信對員工的投資能為消費者提供更好的服務。

而我們面臨的挑戰則是，如何在聘請業界“精英”的同時獲益。

從《理想的用人之道》中汲取靈感在《理想的用人之道》一書中，作者Zeynep Ton列舉了幾個企業提高利潤率的案例，如西南航空和Trader Joe’s ，這些企業為員工提供了更好的待遇，同時為客戶提供了最惠的價格。

Ton表示，相較于漲工資，安排穩定的工作時間、提供福利并為員工培訓買單可以進一步提升運營效率。

在Ton的啟發下，我們開始尋找優秀的人才，為他們提供很好的待遇，這一戰略或許可以幫助我們提升差異化的搬家體驗，實現更高的運作效率，并獲取更高的利潤。

但在我們試圖復制這一戰略時，卻遇到了新的問題。

零售商以攻為守，而搬家公司卻是步步為營零售商店可控性強，環境較為單一，公司可以對店內的方方面面進行及時的優化。

但是搬家公司不一樣，每件家居、每個房間、每條走廊、每臺電梯……都不一樣。

無論我們做了多少的計劃，我們的搬家工人都得不斷適應新的環境。

隨著時間的推移，我們也逐漸意識到這一模式是不可行的。

即便努力提高運作效率，但高度的不確定性本身就是搬家行業的一部分。

季節性與熟練勞動力之間的矛盾傳統的搬家公司在為了應付季節性變化，通常從兩點入手。

為了滿足需求的直接增長，他們通常會外包工程或雇傭非技術性臨時工。

而在淡季，許多業務不那么熟練的員工就會被炒魷魚。

無論那種方式，客戶都可能遇到未經訓練、未受約束、心灰意冷的搬運工。

我們不愿通過這種方式解決季節性問題，更重要的是，我們也不想在淡季失去優秀的員工。

那有沒有可能為他們長期提供不錯的待遇呢？來自競爭力的挑戰由于運作效率和季節性對成本的壓力越來越多，我們開始考慮能否對現有的運營模式進行低成本變革來取勝。

我們發現，我們的部分“改進”好心辦了壞事。

“無小費政策”竟降低了我們的競爭力當我們實施無小費政策時，我們堅信這對客戶和員工而言都是有好處的。

我們的研究一次次堅定了我們的想法。

但后來我們了解到，這一政策是基于一個錯誤的假設，客戶在對比總成本時會將小費考慮在內，從而誤解Walnut是不是將小費分攤在總的費用里。

因此，為客戶和員工創造更好的體驗是不可持續的。

比起競爭對手，我們要向員工支付更高的工資，而客戶則看到我們的報價比任何地方都要貴。

所以……你懂的。

利潤率更高的策略？我們拒絕！我們聽過不少企業欺騙員工以提升利潤率的故事。

例如，一些公司僅支付搬運時間的工資，而對于長途搬遷，只有司機能得到補貼。

“工作結束了，為什么我要為那些刷著朋友圈坐車回家的人買單呢？”最匪夷所思的是，有些公司老板不會為實際工作時長付錢。

例如，搬家花了8小時，而公司預計的是6小時，老板就會反過來譴責員工故意拖延來“騙錢”。

我們原則上拒絕這樣的做法。

但我們價格優勢也降低了。

我們現在將定價提高了50%，而不是比競爭對手高15%。

反正不管怎么和客戶解釋，價格高就是事實。

拒絕循規蹈矩，讓客戶為更好的體驗掏更多的錢，是否可行呢？Walnut又能否在堅持本心的同時盈利？我們學到了什么？當我們開始業務時，我們被搬家服務的超低評價震驚了。

一個剛剛搬家的研究生給了搬家公司41分的NPS（凈推薦值）。

我們看到了一個提供更好的用戶體驗并促進口碑增長的機會。

我們發現，盡管很多人會抱怨，但即使是高收入人群也不愿意為更好的服務付費。

我們的錯誤是將對更好的產品的渴望與希望為更好的產品付出更多代價的概念混淆了。

例如，盡管瑞士航空的平均凈收入低于平均水平，但它依然是歐洲最大的，盈利最多的航空公司，其乘客人數在世界上排名第五。

乘客厭惡瑞士航空的飛行體驗，在滿意度調查中痛批它，宣布“再也不坐了”，直到又一次選擇了它。

同樣的，人們對更好的服務的渴望也就是嘴上說說罷了，不信你就去調查嘍，看看他們真正支付的意愿有多低，反正我們做了，然后不忍直視。

畢竟人們很難拒絕那家最便宜的公司啊。

購買頻率很重要但是，人們也可能為更好的飛行體驗付更多的錢。

假設他們負擔的起，那么選擇JetBlue航空公司還是美國精神航空可能取決于這個人飛行的頻率。

因為空中飛人是無法忍受自己的腿被卡在前后兩排座位之間的。

但像是搬家這種一年最多發生一次的事情，人們本能地會忘記它將帶來的痛苦。

自主購買V.S.強制性開支事實證明，人們是否花更多的錢換取更好的體驗，取決于他們購買的東西。

對于自主購買，如酒店、服裝、汽車、餐廳等，人們愿意為此揮霍。

但對于強制性開支，如飛行、搬家或停車，他們則盡可能地吝嗇。

就好比在音樂節，你發現離入口越近的停車位越貴時，毋庸置疑，你愿意多走15分鐘以節省5美元的停車費，然后為了買啤酒和難吃的玉米片花上60美元！我們把這些強制性開支理解為吝嗇購買。

也就是說，成本最小化至關重要。

艱難抉擇意識到這一切后，我們只剩兩種方法來繼續運營Walnut：1．像其他公司一樣控制成本2．只為高端客戶服務第一個選擇并不值得考慮：它使得我們同質化，我們不再是一個讓客戶賓至如歸的公司，也不是個為好員工提供好待遇的公司。

這與我們的初衷背道而馳。

我們認真考慮了第二個選擇。

高端客戶更理解我們的價值理念，我們相信他們愿意為此買單，但隨著深入挖掘，我們意識到Walnut轉型的過程中將會遇到無數的阻礙。

這個策略縮小了可用市場，因此在這部分客戶群需要搬家服務時，我們必須及時做出反應。

即便我們解決了營銷問題，我們的搬家服務也無法滿足更高的期望值。

我們擔心的是，服務的價值與大幅上漲的價格是否相符。

但是，這兩種策略都意味著改變Walnut成立的初衷，并開展更多的測試，而我們認為這并不值得我們去投資更多時間和金錢。

不要賠了夫人又折兵當我們一位朋友解釋這一點時，他認為這正是風投存在的原因。

我們可以專注于發展熱情的客戶基礎，風投則幫我們擴大市場份額，最終我們可以獲益。

一些種子投資人也同意這種做法。

但我們更愿意以Bryce Roberts看待投資的方式來看待這個決定。

“在Indie.vc，我們相信，專注于生產受消費者喜愛的產品的公司，從一開始就有利可圖，并且與那些不這樣做的公司相比，前者具有明顯的前期優勢。

”我們創辦Walnut，是因為我們項目我們可以打造客戶想要的搬家體驗，并且從一開始就盈利。

但當我們證實了自己的錯誤后，籌集何種資本就顯得無足輕重。

歷史也不看好這一策略。

比較Instacart與最終失敗的雜貨配送公司Webvan，投資人Bill Gurley表示：“這不是人們是否喜歡產品的問題，而是你能否從中獲取足夠的現金流的問題。

”即便在Walnut運營的這段時間里，員工、客戶和投資人都感到興奮，但是回歸到經濟學，看著這些數據，我們覺得是時候結束了。

感謝創業過程中的所有的人和事，也期待我們下一個作品。