現(xiàn)在迅雷終于在下載之外走進了一個全新的領(lǐng)域——用共享經(jīng)濟的方法來做 CDN 市場。

任何成功都是站在無數(shù)次失敗的肩膀之上的，我想先跟大家聊聊迅雷歷史上錯失的機遇。

2002年底我從百度出來和杜克的同學(xué)鄒勝龍一起創(chuàng)辦了迅雷，第一年做的是分布式郵箱，后來轉(zhuǎn)型到迅雷。

從2003-2006年，我們還是非常聚焦，只有這一個產(chǎn)品線，到2007年的時候，從數(shù)據(jù)上看迅雷在客戶端軟件里用戶規(guī)模已經(jīng)僅次于QQ了。

之后迅雷在戰(zhàn)略走向上做了很多嘗試，今天回頭來看，其中有些機會的錯失比較可惜。

錯過的風(fēng)口第一個比較可惜的機會是瀏覽器。

迅雷做瀏覽器在業(yè)界還是比較早的，當(dāng)時市場上已經(jīng)有一些第三方瀏覽器，例如 Maxthon，但用戶群還很小，360 也只是開始做。

雖然瀏覽器能帶來很多搜索收入，這個商業(yè)模式在當(dāng)時已經(jīng)比較明確，但迅雷要做瀏覽器，首要目的并不是搜索收入，核心原因是我們考慮到瀏覽器是下載的入口，入口如果被第三方把握住了，我們的核心業(yè)務(wù)會受到很大壓力。

因此我們啟動了瀏覽器項目。

很遺憾的是，最后產(chǎn)品沒有發(fā)布，原因是我們自己覺得做的還不夠好，再加上和 360 的一些關(guān)系，最后就沒有推廣。

后來我們把瀏覽器的戰(zhàn)略和商業(yè)利益看得更清楚的時候，也再次討論過是否要重啟這個項目，但時機已過，再殺入紅海已經(jīng)不是一個明智的做法了，這是我們錯失的第一個比較大的機會。

第二個機會是流媒體。

土豆剛發(fā)布的時候，已經(jīng)很明確感覺到視頻消費從下載到流媒體的趨勢。

我們專門組織了一個戰(zhàn)略會議，二十來個中高層拉去東莞封閉了兩天，最后決定啟動迅雷看看。

迅雷看看的前兩年是視頻領(lǐng)域野蠻成長的階段，每周的數(shù)據(jù)都有可喜變化。

但是當(dāng)視頻這個領(lǐng)域逐步成熟的時候，視頻業(yè)務(wù)的實質(zhì)和核心競爭力變成了媒體、內(nèi)容和銷售，這和迅雷的技術(shù)基因有很大不同。

當(dāng)一個業(yè)務(wù)的實質(zhì)脫離了公司的核心競爭力，結(jié)果也就基本注定了，就像騰訊的基因是社交，如果做搜索，結(jié)果是可想而知的。

當(dāng)然即使是脫離了我們的優(yōu)勢范圍，我們其實還是有機會的。

我曾經(jīng)多次反思和推演，如果能夠從頭再來，我們更明智的做法應(yīng)該是捕捉到這個趨勢之后，對迅雷看看進行分拆，從全國找優(yōu)秀的 CEO，獨立融資并且管理層持股，再做一個 startup。

以迅雷的流量和技術(shù)做支持，這是完全有機會的。

第三個最大的機會也是最可惜的機會就是手機的應(yīng)用商店，因為迅雷在手機上天生就應(yīng)該是應(yīng)用商店。

2010-2011 年的時候，安卓剛興起，雖然也有 91、豌豆莢等安卓市場，但當(dāng)時規(guī)模還都不大。

所以我們也做了自己的應(yīng)用商店，但是坦率講，我們當(dāng)時對應(yīng)用市場這個機遇沒有看的太清晰，基本上就是抱著試一試的心態(tài)，既沒有投入優(yōu)勢資源，也沒有從全公司角度給予充分重視。

所以當(dāng)我們覺得體驗還不夠好，又碰到一些用戶投訴的時候，再加上我們當(dāng)時主營業(yè)務(wù)有一些壓力，基本上就把這個項目擱淺了。

一年以后當(dāng)我們看得更清楚的時候，我們投入重兵重新啟動這個項目，但當(dāng)時已經(jīng)是紅海了，360 手機助手已經(jīng)很大了，百度和騰訊也都開始重點投入，機會窗口一旦失去就再也沒有了，我們試了半年最后放棄。

這幾年我會經(jīng)常反思，為什么這樣一些重大機會，我們沒有抓住？以下是我總結(jié)的幾點感想，希望能對創(chuàng)業(yè)路上的朋友有些幫助。

一、深入思考，避免“戰(zhàn)略問題戰(zhàn)術(shù)化”以迅雷的瀏覽器和應(yīng)用商店為例，我們不是沒做，而是沒有投入重兵做，沒有堅持做，根源還是思考的少導(dǎo)致沒看清楚。

如果我們深入思考后覺得這是個必須做而且必須要成功的事情，那么，項目啟動的時候就會聚焦一切資源，項目遇到困難哪怕?lián)Q人也要迎難而上。

要做到這點，就必須“戰(zhàn)略先行”，因為“戰(zhàn)略上看不清楚，戰(zhàn)術(shù)上是絕對不可能給你驚喜的”，戰(zhàn)略上是否重視決定了你是否會 all in 你的優(yōu)勢資源。

微信能做起來，這對馬化騰來講根本不是驚喜，因為這事對于騰訊太重要了，幾個團隊同時都在做。

假如張小龍沒做起來，那就是李小龍或者王小龍，總之必須得有一個人給我做起來。

所以沒有深入的思考就不可能有 all in 的心態(tài)，商業(yè)里沒有“驚喜”，也沒有“四兩撥千斤”。

一切都基于邏輯，基于你的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略背后有多少投入。

二、企業(yè)最大的威脅不是競爭對手，而是趨勢互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，幾年一波大勢，都會有一些“顛覆性的變化”，所以“危機感”是常態(tài)。

360 在桌面安全領(lǐng)域，百度在搜索領(lǐng)域至今也是絕對的壟斷者，但是無線這一波大勢來了，這對于所有企業(yè)既是機遇也是挑戰(zhàn)，要么上要么下，抓住了就是機遇，否則就被挑戰(zhàn)。

360 作為工具類軟件被以小米為代表的國內(nèi)手機廠商的“軟硬一體”所挑戰(zhàn)；百度到了無線時代“連接人和信息”被“信息、服務(wù)、支付”端到端一體化的 app 所挑戰(zhàn)。

騰訊如果沒有抓住微信這個機會，現(xiàn)在連 500 億美金的市值都不一定有。

即使是目前抓住機遇的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，面臨下一波大的機遇來，例如人工智能對整個商業(yè)鏈條的重塑，我們也很難預(yù)測到時候 BAT 會是什么樣子。

所以企業(yè)要基業(yè)長青就必須要抓住每一個“顛覆性的變化”所帶來的機遇。

所以“危機感”是常態(tài)，“離死亡不超過XX天”并不是一句很夸張的話，不光是對 startup，對 BAT 都是一樣。

三、商業(yè)模式的創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新同等重要說回迅雷本身，迅雷長于技術(shù)創(chuàng)新，我們發(fā)明了 P2SP 的內(nèi)容傳輸算法，并第一個用于實際應(yīng)用，同時迅雷還第一個將 P2SP 應(yīng)用在流媒體點播領(lǐng)域，近一年我們又開始通過眾籌的方式顛覆 CDN。

但是光有技術(shù)創(chuàng)新是不夠的，商業(yè)模式的創(chuàng)新同等重要。

微軟也好，google也好，他們的偉大不只是他們有很 NB 的技術(shù)創(chuàng)新，更在于他們開創(chuàng)了一個嶄新的商業(yè)模式。

給用戶帶來巨大價值的同時，也為企業(yè)帶來了巨大的商業(yè)利益。

因此如何提高商業(yè)的敏銳度，如何在商業(yè)模式上進行創(chuàng)新，對于很多技術(shù)導(dǎo)向的公司來說，“學(xué)習(xí)能力”變得非常關(guān)鍵。

任何企業(yè)在發(fā)展過程中都會抓到一些機會，也會錯失一些機會，這都是很正常的，只有在反思中不斷學(xué)習(xí)，在挫折中不斷成長，才能讓一家企業(yè)在“基業(yè)長青”的道路上走得更遠。