5月底，杭州福地創業園三層，愛拼車辦公室人去樓空。

2014年圣誕節的宣傳海報散落墻角，三兩員工在LOGO前留念。

辦公室的深處，三位創始人和財務人員還在做最后的收尾。

在出租車市場“淘汰賽”之后，搖搖招車創始人反思：“假如我敢投那1000萬，今天臺上也許就是我了。

”但是，他沒有。

相比之下，愛拼車楊洋的理由更直接，“做不成行業第一，干脆退出。

”5月25日，愛拼車發布公告停止服務。

6月1日12點關閉發布線路和搶單服務。

6月5日關閉所有服務器，停止所有服務與支持。

面對資金鏈斷裂、融資受阻等種種解讀，楊洋接受《中國企業家》獨家專訪，深入解析愛拼車之死。

CE：為什么選擇退出？楊洋：不繼續做拼車，不代表我們不看好這個行業。

這個行業還是有蠻大機會的，我把出行市場分為兩大類，職業和非職業的。

在今天的出行市場，巨頭燒錢會讓玩家們壓力很大。

小玩家要么提早退出，要么一路熬到底。

愛拼車的想法是要么第一，要么不做。

CE：你說有一些不甘心，怎么說服自己？楊洋：沒有那些強烈。

這個事情演變的過程是這樣的，當你推進工作困難的時候，當決策很亂的時候，心里很焦躁要怎么辦？只有兩條路，繼續原樣不動或者改變現狀。

我們開始著手變化，但在摸索調整方向的時候發現，沒有什么好調整的，最后決定退出。

大家是一步步走過來的，大概用了一個月時間。

我們先抽回補貼，再收縮城市的覆蓋，最后很自然的對外發布公告。

CE：你預測拼車市場還要打多久？楊洋：今年下半年會持續打下去。

拼車市場的競爭和當年的打車市場已經不是一個級別，打車市場是十億美金的玩家，拼車市場是百億美金的玩家，會打的更厲害。

CE：什么時候有了退出的想法？楊洋：四月底，我們綜合考慮了多方面條件，覺得沒必要拖了。

大家在這件事情上有一個默契，認為團隊不適合熬下去了。

CE：主要考慮了哪些條件？楊洋：第一判斷巨頭的打法和趨勢，第二看自己的產品、技術、資金和團隊的實力。

如果這樣熬下去，最終結果會怎么樣。

如果要撐還是可以撐，但整體來說，這個團隊勝算不大，沒必要再拖累團隊和投資人。

CE：如何和投資人達成和解？楊洋：投資人對這件事情會更理性。

我們選擇退出，投資人覺得很正常。

對于他們來說，是止損。

團隊轉型后，在下一個項目中會有更多的機會。

投資人很開放也很理解，他們知道很多創業團隊都是經歷過一兩個項目才成功的。

他們見多了。

CE：融資受阻是你們選擇退出的主要原因嗎？楊洋：我們如果要繼續融資，還是有希望的。

可問題是，拿了錢又怎么辦呢？我們心里沒底，后面都是問號。

我們拿了錢也不會和巨頭對干的，沒用。

花錢這件事情應該學美團。

別人花的時候我不花，努力練好內功。

別人打得差不多了我再花，錢要選擇適當的時候花才有價值。

CE：愛拼車在滴滴快的之后上線，當時有無預料到未來的正面競爭？楊洋：那個時候只有一丁點的感覺，但我們覺得出租車一仗還要打很久，所以就想先把拼車這塊業務做起來再說。

滴滴快的切入拼車，跟Uber的關系非常大。

如果Uber沒有這么早發力，滴滴快的今年的重點應該是專車。

CE：在杭州起家是否制約了公司發展？楊洋：每家的成長歷程不一樣，發力的階段也不一樣，導致最后的格局不同。

我們知道，應該把北京作為先發市場。

但我們出身杭州，肯定會在杭州做試驗田，跑通或者有一定基礎后再去打其他市場，這是規律。

假設我們在北京起，效率肯定會不一樣。

同樣的資金和人力投進去，在杭州抓一個用戶，在北京可能是五個，公司體量就會大五倍。

但是，每家所受限的條件和推動力不一樣，都要根據自己的條件去做判斷。

CE：多諾租車影響了愛拼車的發展節奏嗎？楊洋：孵化新項目這件事，從一個公司的長遠發展來看，這樣部署是對的，只是結果不對。

我們在孵化愛拼車的時候，政策和行業風險很高，孵化多諾租車是為了降低風險，但沒想到這個項目的風險更高。

多諾租車對愛拼車的影響不大，我們關閉多諾租車后，拼車業務在行業內還是領先的。

但我們的動作決定不了巨頭的動作，不管我們的進度怎么調，巨頭照樣像洪水猛獸般沖過來，我們強一點或弱一點都不重要。

CE：對于燒錢這件事，我們猶豫過？楊洋：沒有。

2015年春節之后我們是最先補貼的，補貼也是最高的。

燒了一個多月后，我們發現這樣干不對，遭遇到了很多條件限制，比如技術扛不住高頻發，到了峰值的時候就會宕機等等。

CE：如何評價目前拼車市場的小玩家們？楊洋：每家都有自己的特征。

嘀嗒團隊比較成熟，經過這么多年的互聯網戰役，團隊不太容易犯錯誤。

51用車的產品很強，從產品支撐、設計邏輯到流程都很順。

天天用車在運營策略上比較靈活。

微微拼車的創始人有極強的品牌力量，能夠吸引用戶。

未來的拼車市場，哪怕只剩下百分之個位數的份額，都足夠大了。

CE：巨頭來了，小玩家如何堅持下去？楊洋：巨頭很厲害，但它很可能顧此失彼，攤子鋪的太大就不可能把所有資源向一個業務傾斜。

拼車市場的小玩家們手上是有錢的，只是跟巨頭不能比。

保持現有的訂單量不成問題。

如何做差異化，給用戶提供不同的用車感受，是大家都在考慮的問題。

就像之前58趕集、攜程藝龍，這些年都在打，但誰都不會把自己手上的錢打干。

Uber和滴滴快的打仗，最長不會超過今年，最終要么和解要么走差異化。

如果小玩家們熬過今年，形勢一定會變。

到那個時候，拼車會迎來第二春。

CE：未來，滴滴快的和Uber會不會收購拼車公司？楊洋：邏輯是這樣的，今天的互聯網公司都是殼，殼里面的水才是有價值的，收了殼但是用戶不一定會過來。

大公司直接燒錢把用戶搶過來就好了。

如果收購公司要花兩次錢，先收殼再燒錢導用戶，浪費嘛。

CE：拼車未來的商業模式？楊洋：商業模式，是今天這樣說明天那樣說的事情，能讓公司一直往前走就是最好的商業模式。

出行市場最直接的商業模式就是。

 如果打到剩一家了，擁有大的交易量就有議價權，收傭金做杠桿經濟是最直接的商業模式。

汽車后市場、汽車保險、汽車旅游甚至汽車目的地營銷，都是建立在擁有很強的行業把控力的基礎上，做這些延伸業務并不容易。

對于小公司來說就更難，這也是我們頭疼的事情，盈利遙遙無期。