什么樣的人才會在一次創(chuàng)業(yè)成功后繼續(xù)開拓全新行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司?是會總結經驗教訓的人，是敢于挑戰(zhàn)的人。

這里有三位進行轉型二次創(chuàng)業(yè)的“富豪”人士，他們總結了第一次創(chuàng)業(yè)的教訓，并將之應用到了自己的新公司中。

想知道他們總結出了什么嗎?他們的建議會讓你的初次創(chuàng)業(yè)更加完美。

他是戶外鞋的國王，涼鞋的酋長。

然而在2010年，推出柯恩鞋業(yè)(Keen Footwear)的七年后，他，馬丁·柯恩(Martin Keen)轉而離開了鞋類產業(yè)，踏足了一個全新的截然不同的市場領域——辦公家具產業(yè)。

當初柯恩把柯恩鞋業(yè)從一個“簡單的小想法”發(fā)展到現(xiàn)如今每年收益3億美元的全球性帝國，卻后來又賣掉了他私人持有的公司股份。

兩年后，在2012年五月，他推出了焦點直立(Focal Upright)家具，認為它牽涉到許多的有益身體健康的設計元素，將它視為對傳統(tǒng)柜體綁定的工作環(huán)境的沖擊。

那么，為什么柯恩會愿意離開一個自己已經培養(yǎng)為巨人的產業(yè)，步入另一個自己處在絕對劣勢的產業(yè)呢?“當時我有了要創(chuàng)造一些深刻地影響人們的工作方式的新想法。

”他是這么解釋的，“家具業(yè)是一個不一樣的行業(yè)，但對我來說，以強悍而有沖擊性的姿態(tài)立足，做過去沒人做過的事情。

轉向一個全新的行業(yè)會具有超乎想象的挑戰(zhàn)性，會令人興奮得不能自已。

”柯恩并不孤單。

正如其他那些在第一次創(chuàng)業(yè)就把事業(yè)做大了的企業(yè)家一樣，他憑借著辛勤汗水換來的知識和經驗開始著手為另一項全新的事業(yè)努力。

繼續(xù)閱讀下去并找出柯恩和其他兩位范例成功人士是如何著手他們的第二輪創(chuàng)業(yè)生涯的。

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藍調啤酒創(chuàng)始人：從啤酒到自行車創(chuàng)業(yè)教訓：盡量減少債務戴爾·凱特克斯( Dale Katechis),藍調啤酒的創(chuàng)始人和所有人，罐裝啤酒復興的引領人，他表示，現(xiàn)在他轉向山地車“力波”(Reeb，也就是啤酒的拼寫beer倒過來)并不算困難。

“起步階段是我最喜歡的一個過程。

從最根基的部分開始慢慢建設你的公司，解決出現(xiàn)的問題，你擁有盡情創(chuàng)造發(fā)揮的自由。

”他說。

雖然在第一年力波只賣出了95輛自行車，但在2012年，這家公司卻贏得了《Outside》雜志的最佳自行車大賞，瞬間爆紅，被人們趨之若鶩。

現(xiàn)如今，隨著他的第一位全職員工就任，凱特克斯的目標是在今年年末賣出200到250輛(價格從2,900美金到4,300美金不等)。

藍調啤酒創(chuàng)始人把注意力從全美最成功的精釀啤酒廠之一轉向一個完全不同產業(yè)的初創(chuàng)公司，他是瘋了嗎?啤酒市場和自行車市場看起來迥然不同，但凱特克斯覺得作為品牌，它們可以相互補益。

他會在今年夏天的CyclHops開幕式上測試自己的想法，一個結合了墨西哥餐廳(包含奧斯卡藍調啤酒的飲料供應)和力波自行車零售在一起的理念。

他預計，奧斯卡藍調的品牌口碑將會在力波品牌上為他提供很好的助力。

“我們在創(chuàng)建奧斯卡藍調的時候犯過錯，現(xiàn)在我們要從中學習經驗教訓，并且超越它們。

”他說，“我知道對于力波來說風險程度和當初一樣大。

但我愿意去嘗試，因為我相信它。

”學到的重要教訓初次創(chuàng)業(yè):承擔的債務超過了能輕松承擔的程度;清償債務的壓力對客戶服務產生了負面影響。

新的創(chuàng)業(yè):進行逐步的、可持續(xù)的、無債務的發(fā)展。

直到第二年才開始雇用第一位全職職員。

如果要說科特克斯從他的經歷中學到過什么重要的教訓的話，他會說是要盡量減少債務。

雖然承擔巨額的債務壓力是他當初能夠推出他的啤酒企業(yè)的唯一途徑，但他還是要說這個決定“扼殺了這家企業(yè)的前景，因為債務問題確實總是迫使我們在財政問題上考慮太多，明明我們可以有機會關注到其它的問題，比如說提升客戶體驗。

”在力波的創(chuàng)立中推出的另一個指導原則是：沒有什么是理所當然的。

在啤酒產業(yè)上能奏效的做法不一定適合自行車產業(yè)。

“我們從來不做什么假設，”他說，“對我來說這一點在公司起步階段非常重要。

因為它會迫使你產生很多疑問，而疑問能給你帶來麻煩。

”像力波這樣一個創(chuàng)業(yè)公司的成功，有賴于創(chuàng)始人對“這個公司可以是什么樣子”的清楚預見，以及實現(xiàn)這個預見的戰(zhàn)略構想。

“我們希望這是一家能推動人們去實踐自行車生活方式的公司，”凱特克斯如是說，“當然，為了成功，我們要把自行車賣出去。

”餐點外送服務創(chuàng)始人：從B2B到B2C創(chuàng)業(yè)教訓：不要只看投資人的錢對于運作了位于費城的餐點遞送服務業(yè)務Real Food Works(意為真正的食品工程)的企業(yè)家露辛達·丹卡非( Lucinda Duncalfe)而言，開辦這項業(yè)務順理成章。

“我想做成一件大事，”她說，“并不是在賺錢方面要夠多，而是在影響方面要重大。

我的研究告訴我，我們在未來的一個巨大趨勢上有領先優(yōu)勢，這個趨勢就是吃更多的天然食品，更少的肉，更多的蔬菜。

”Real Food Works的露辛達·丹卡非在2012年六月推出Real Food Works之前，丹卡非已經做過大事了。

她創(chuàng)立和監(jiān)管了兩家成功的由風險資本支持的軟件公司，TurnTide和ClickEquations，然后分別在2004年和2011年賣掉。

她知道從她熟悉的游刃有余的B2B領域遷入B2C市場會是一個挑戰(zhàn)。

她承認，B2C是“完全不同的。

不知道每個客戶到底是誰這一點對我來說非常的怪異。

我發(fā)現(xiàn)我花了太多時間跟我的客戶交談，比我應該花費的時間多了太多。

”丹卡非說，她過去在物流和供應鏈技術上的經歷被證明對于發(fā)展Real Food Works模式是非常有價值的。

這家公司在去年春天已經擁有了超過一百名訂閱用戶，他們每周支付89到189美金，換來餐廳把現(xiàn)成可食的、高營養(yǎng)標準的餐點遞送上門。

學到的重要教訓初次創(chuàng)業(yè):一味追求創(chuàng)投基金，完全不考慮是誰在投資。

新的創(chuàng)業(yè):確保投資者信任她的商業(yè)模式和她本人。

如果他們并不具備這種信任，她不會向他們尋求投資。

她過去的創(chuàng)業(yè)經驗教育她要明智地選擇投資者。

“確保你的投資者會真正相信你的公司和你自己，并且其模式也非常適合你。

”她給出這樣的建議，“在沒錢的狀態(tài)下運作業(yè)務也比拿著不該拿的錢發(fā)展業(yè)務要好得多。

”丹卡非學到的創(chuàng)業(yè)者不可或缺的素質還有專注力和敏捷性。

“你要仔細地傾聽市場告訴你的那些事。

”她說，“在恰當?shù)臅r間投資基礎設施，而不是過早投入。

”