杜一楠的這次出現，少了火藥味，取而代之的是反躬自省的姿態。

24券倒了，創始人杜一楠靜默了近三個月后再次出現。

對他來說，去年9月份與投資方的那場互相指責弄得雙方都不“好看”，最終公眾對兩者各自辯解的事實也仍舊將信將疑。

杜一楠的這次出現，少了火藥味，取而代之的是反躬自省的姿態。

他用3000字，總結了拿到5000多萬美元融資的24券，為什么沒有在電商競爭里活下去。

文中提及的團購“長期負債模式”、財務風險控制和用人問題，相信能給創業者一些借鑒。

或許世界上很多故事，只有少數人才會知道，也遲早會被多數人所忘記。

穿越浮云，只希望在指責和懷疑中，能留下對最需要我們同情與支持的中國互聯網創業者們，一點點或許不足為奇的經驗教訓。

一名資深創業者好友曾對我說過，創業的艱難歷程會挑戰你人性的每個方面;或許，人需要犯大錯誤才能修煉到寶貴的內功，從而有可能獲得大成就。

在 24券過去的3年中，我承認自己在方向選擇、戰略打法制定、選人用人方面，犯過很多錯誤。

對那些與我風雨同舟過3年的24券同事和友人們，這并不新奇;他們了解我是一個性格古怪、身上有著很多缺點的人，因此對于所有曾經和堅持到最后的24券人在這3年中對我一如既往的耐心、包容、理解、信任與支持，我心懷感激。

沒有你們，就沒有24券。

團購像座擂臺，無論是留下來的還是出局者，都是上過擂臺的大無畏實踐者。

出局的，雖然傷痕累累，都是硬漢;留下來的，面對的是更多的前所未有的挑戰，等待他們的是人生的考驗與升華。

即便世人不屑于關注出局者的心得，或許這些體會，可以為留下來的人助威吶喊。

第一、謹慎選擇方向，仔細判斷地利與天時，是一個創業者能做出的最重要的決定。

就像打德州撲克時選桌會影響一個人的勝算，創業者對行業和商業模式(產品)的選擇對一個企業未來的命運至關重要，這是對“地利”的把握;對資本市場與商業市場大環境的準確認知，并隨之及時調整戰略打法，這是對“天時” 的把握。

對于創業者，地利與天時環環相扣;只埋頭做事，缺乏對資本市場大環境的實時關注，導致企業擴張策略與大環境變化脫節，加之團購盈利困難，是24券失足的重要原因。

24券對“地利”理解的不足，體現在沒有及早意識到團購是一個“長期負債”的經營模式，沒有及早意識到對“應付賬款”的實時監控和評估，以及對 “凈利潤”而不僅是現金流的依賴，對生存至關重要。

24券對“天時”理解的不足，體現在沒有充分意識到團購行業的“短線特征”。

在銷售管理上，24券在人員培訓上持續進行“長線投入”卻沒有足夠重視“短線”的淘汰與考核;24券規劃的是“做101年企業”，打造“長線”的企業文化，卻忽視了團購行業自身 “短線優勝劣汰”與“短線資本驅動”的大市場氛圍，從策略上與“天時”不相吻合。

我對此負有不可推卸的責任。

第二、企業的核心競爭力，說到根本，是其核心團隊解決問題的速度與質量;創業者必須處理好優先級，把“專家班底”的“選用育留”列為首要重點工作。

職業經理人可以改造團隊，但創始人需要從零打造團隊;前者很難，后者更難，尤其在一個快速成長、高度競爭的市場環境中。

創業者無法也不該樣樣通、事事為，而應把重點放在對“專家班底”的選用育留上。

創業者需要解決的“首要問題”自然是如何給客戶創造價值，但這一問題的背后，通常隱藏著10個大問題(如人事、財務、技術、市場、銷售、呼叫中心等等)，每個大問題背后各自還有10多個小問題。

即便你學習能力再強，你也不可能是樣樣通的全才;高質量解決這100多個大大小小的問題的唯一途徑，就是最快時間打造一個高質量、相得益彰的“專家班底”，并專人專事。

這一過程，對于一個正常企業，是一個通常需要4到5年的過程，因為每一個崗位的高質量選拔、候選人對行業和企業的適應過程、以及候選人不勝任情況下的重新調整，都需要一個自然周期;而對于團購這一非常行業，這個周期被壓縮到了一到兩年。

如果你是已經擁有“專家班底”的二次創業者，或許你的壓力會相對好些;但如果你是第一次創業，又遇到了一個“不狂奔就死”的非理性市場環境，“十處著火一人救”可能會是你所面對的最大挑戰。

對于團購行業，時間才是最大的敵人;回頭來看，或許所有團購從業者都會有同感。

2012年，24券的財務總監更換頻仍，工作壓力、積累問題以及個人能力等原因皆有。

這一局面造成公司關鍵財務專業崗位的長期缺失，導致24券的財務控制能力，不符合一個4500人、102個辦事處規模的企業所應具備的標準。

對關鍵崗位選用上的不及時、對不勝任崗位替換上的不及時，我對此負有不可推卸的責任。

第三、創業者要分清自己作為“父母”(創始人)和“教練”(職業經理人或CEO)的雙重角色。

不對孩子投入感情的“父母”，不是好父母;但作為 “教練”，你的主要職責是對董事會和股東負責，高于員工、甚至高于客戶，不能有過多的情感糾結。

創始人作為“父母”，即便無法徹底放棄其親子情感，仍需要對其“教練”的管理角色有足夠成熟而客觀的認識。

如果作為“父母”不能克制感情，一旦生不逢時，父母與孩子的紐帶，在被割斷時，會很痛苦。

而企業畢竟還是一個經濟實體，生意終歸還是生意。

我是一個非常投入的人，一旦投入，廢寢忘食，日久感情上有時難以自拔。

創業是需要許多感情付出的;如果你也和我一樣，創業早期一起和員工住過公司、打過地鋪，經歷過長時間2千塊錢工資的生活，甚至連衣服鞋襪破了都不舍得買換的日子，相信很多創業者也會對這種“親子情感”有同感(所以，創業者時而要對自己好一點，不能太狠)。

但正是帶著這種感情做“教練”，后續影響到我在人員調整上的力度，以及在24券后期與董事會與股東方之間的關系。

這是我作為第一次創業者所不該犯下的錯誤，需要通過時間與實踐的歷練來打磨。

第四、創業可能充滿危機，在處理危機時，準確而持續的溝通是消除隔閡、確保眾心歸一的最佳途徑。

而確保各相關利益方群心群力，是一名職業CEO 的天命。

24券經歷過許多這樣的危機：2011年10月起，因為資本市場驟冷與資金短缺導致的4500到600人、歷經僅4個月的大幅度裁員，那些日子，是與員工的持續溝通，延續了24券的生命，給予了公司繼續還債和止損的機會;11年10月到12年4月的半年時間里，因為裁員補償與累積債務償還而導致的現金流吃緊，在賬面現金連續半年持續虧空的狀況下維持三四百人公司的正常運營，那些日子，是與員工和董事會的持續溝通，延續了24券的生命，給予了公司尋找希望與出路的機會。

在2011年10月，2012年3月，與2012年6月三個時間點上，與股東的持續溝通延續了24券的生命，也給予了每一個24券人繼續堅持的理由。

24券的創始人與股東間的私人關系在2012年6月前仍舊十分親密，然而，在這最后的一步中，感情超越了理性，我們沒有走好。

在這最后的危機前，“父母”卻眼看著孩子死去。

我對此負有不可推卸的責任。

第五、創業者要找好平衡，學習中庸之道;中庸不是放棄追求卓越，而是把握平衡。

創業者在CEO這一艱難崗位上，需要平衡各方利益關系：股東，員工，客戶，媒體大眾。

為此創業必須學會“快中有慢”和“堅中有韌”。

我個人風格快人快語，學會“快中有慢”是對于我性格上的歷練。

所謂慢，是在選方向、選策略、選人上，更加謹慎;所謂快，是保持快的執行力。

這些往往需要時間的積累：選方向上的“慢”基于對行業的熟悉、對市場的準確把握和理解;選策略上的“慢”基于實戰經驗和戰斗傷疤;選人上的“慢”基于長期積累的人脈基礎和對核心崗位的把握和管理能力。

學會“堅中有韌”即要學會堅持，因為創業是件低成功概率事件。

就像投籃，往往不是一次命中;只有堅持和積累，才能一次次提升命中幾率，一步步靠近成功。

經歷過風雨的船才是好船;經歷過挫折的創業者，才是好創業者。

“堅中有韌”也要學會靈活、學會示弱。

永遠提醒自己，萬事有你看得到的得與失，也有你看不到的得與失;有時退一步，海闊天空。

第六、商業直覺和隨之而來的創造力，是一名創業者最有價值，也是最不可取代的核心能力素質。

在一個快速變化的信息時代，互聯網和移動互聯網創業者的學習能力和商業直覺往往是核心決勝因素。

學習能力考驗的是創業者累積“強信號”的能力，比拼的是“知”與“不知”;而商業直覺考驗的是創業者累積“弱信號”的能力，比拼的不是“知與不知”而是感覺。

創業者與普通職業經理人的核心區別，是在于創業者需要有發現和捕捉機遇的直覺;從無中發現有，從而無中生有。

在2009年底，中國或許沒有幾個人知道什么是GROUPON和團購;是商業直覺，給予了我這個剛從哈佛商學院回來、對國內商業環境一無所知的草根創業者，一個奮力一搏的機會。

至今，我無悔。

作為一名創業者，大到對市場環境、對客戶需求、對人的直覺，小到每天大大小小管人理事的決策，都需要依賴于很多這種弱信號，依賴于一些靈感，一些直覺。

正因為直覺是個性化的，創業也是個性化的。

一件能完完全全用邏輯分析理解個透徹的市場機會，很可能早就被占據了;而如果創業者要開辟新機遇，他必須培養、學會使用和依賴這種商業直覺，在沒有100%完整信息的時候，做出超越市場的果斷判斷。

這是創業的本質，也是創業的魅力。

祝天下每一位有心的創業者，一路走好。

再會。