編者按：本文由tecipo的楊濤根據(jù)人人網(wǎng)旗下類Pinterest旅游 社交網(wǎng)站“風車網(wǎng)”PM陳曉峰對于團隊解散的分析PDF中的文字整理而來，文章包含陳曉峰在百度、人人等多家公司的從業(yè)經(jīng)驗，也包括公司內部創(chuàng)業(yè)的鮮血教 訓，無論對于互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者還是正在創(chuàng)業(yè)路上的你，都有非常積極的借鑒意義。

風車網(wǎng)從3月20日高調上線，到5月17日團隊解散，只經(jīng)歷了僅僅不到2個月時 間。

引子去年4月份，因為種種原因，離開了干了4年的百度。

當初也沒有想過創(chuàng)業(yè)或者內部創(chuàng)業(yè)，正如許多百度技術出身的經(jīng)理一樣，厭倦了各種系統(tǒng)架構與協(xié) 調配合，也厭倦了與一群操蛋的PM合作，希望能夠做點自己喜歡的事情。

離開百度后進入了一個社交游戲公司，這個時候人人HR找到了我，說是高層希望見面認 識認識，結果過去一頓面試，開始讓我過去負責糯米的產(chǎn)品和技術，我拒掉了(不是不喜歡團購，是這些產(chǎn)品都太像了，糯米那個時候是半個pm兼職) ，然后說有個人人和藝龍合資的內部創(chuàng)業(yè)項目“風車”(開始叫蜻蜒，后來由于一些原因保留了蜻蜓，讓我們另找域名，我找到了風車)，旅游方向，覺得不錯，而 且人人馬上就要上市，就過去了。

現(xiàn)在想想，一句話特到有感覺，那就是：選擇大于努力。

無論是大學生找工作、是各種原因的換工作、還是與朋友一塊創(chuàng)業(yè)，謹慎的選擇，選擇靠譜的公 司，選擇靠譜的產(chǎn)品，選擇靠譜的經(jīng)理和伙伴，選擇靠譜的老板，多花些時間接觸和側面了解，能夠避免許多的彎路。

我就是走上了這么一條彎路。

不過，成功失敗各有所得，在于正確面對。

對我個人發(fā)展來說，這段彎路其實還是非常有收獲的。

如果加以總結沉淀，也能變成以后一種歷練。

正如一折店的周志清和我說的：陳老太太幫你創(chuàng)業(yè)失敗買單，還給你發(fā)工資，這次創(chuàng)業(yè)你實際是賺了。

我也不是很喜歡寫回憶錄的人，不打算寫流水脹樣的記錄內部創(chuàng)業(yè)的點點滴滴。

寫些心得，與好朋友起分享，也是幫自己沉淀。

大家也別太認真這些東西，畢竟從別人的失敗中學到的會很有限，很淺。

很多道理很簡單很簡單。

1，別先君子，后小人清華讀研究生期間，我與幾個朋友一塊創(chuàng)業(yè)，做電信設備供應商 (VoIP信令監(jiān)測儀)。

一臺系統(tǒng)能夠賣到38萬－45萬，成本只有2－3萬，開始發(fā)展還不錯，然后很多廠家包括華為也進入這個領域。

不過這些外在因素并 沒有打垮我們，而是幾個創(chuàng)始人開始內訌了，CEO陪電信客戶歐洲吃喝嫖賭，又不見單子出來； CTO覺得他也賣了2臺，完全可以單獨干；兼職做硬件的創(chuàng)始人覺得你們這樣搞公司遲早完蛋，趕緊提現(xiàn)退股。

最后，創(chuàng)業(yè)黃了，兄弟見面反目。

想想開始一腔熱情一起打天下的時候，大家都是君子，說了可以不要工資，可以不要Title，自己掏錢買股份，但是后來有一點點起色后，都開始算計和相互算計了。

內部創(chuàng)業(yè)呢，看著光鮮，豐富的資源和支撐，但是實際做起來很困難，內部創(chuàng)業(yè)的成功率應該是沒有外部創(chuàng)業(yè)高的。

剛開始別太樂觀，別太信口頭承諾，多爭取一些，多走下來些現(xiàn)實的書面的東西。

公司內部創(chuàng)業(yè)，內部合作是關鍵，也是最難的地方。

所以， 一般會從各個部門抽調一些人員到這個團隊(也有很多是垃圾人員踢到這邊的) ，這樣做一方面底層合作流暢一些，另一方面也有利于公司文化的傳承。

不過，一開始自己并沒有意識到這塊的問題。

當老板把這個項目和團隊成員介紹給各個平行 Team的頭的時候，各個部門的頭都會挖心掏肺的表達：歡迎過來一起搶占互聯(lián)網(wǎng)的制高點，俺們兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持你們。

其實，這個話不是說給你聽 的，而是說給老板聽的。

等到具體合作的事情，一般這樣表述：這個事情不是我們的KPI； 你們需要提前準備全年的計劃，其中和我們相關的，需要和老板審批；我們產(chǎn)品也想支持，不過RD人子不夠；我們RD支持沒有問題，但是需要和項目經(jīng)理商量排 期，并且和產(chǎn)品確認需求。

你經(jīng)常說公司很重視這塊新業(yè)務，他說我們部門現(xiàn)在的確很XXXX…….所以，在許多公司都是高管直接抓創(chuàng)新項曰的前期孵化和資源的協(xié)調(我和老板寫了一個詳細的介紹，老板很政府的回答說：Good point! we will study it。

如果不行，可以一開始就把這些資源給溝通好，系統(tǒng)和技術層面需要提升哪些支持；廣告資源每個季度提供多少等價位；BD需要做好哪些支持。

開始就小入 到底，然后和氣共事。

2，找個靠譜的老板最近有個很熱門互聯(lián)網(wǎng)公司找到我，希望我過去，我猶豫了一陣，最后還是放棄了。

說實話，我是比較怕那種，創(chuàng)業(yè)被收購，然后做大公司做高營的頭了。

也不是說這種都不靠譜，是我自己一朝被蛇咬，十年怕井繩。

公司跨部門配合，雖然比較復雜，但是用心經(jīng)營還是挺好協(xié)調的(我在百度寫過兩篇內部配合的心得文章，現(xiàn)在百度內網(wǎng)還可以搜索到，感興趣的同學可 以找我要)。

但是最難配合的，還是創(chuàng)業(yè)項目，說白了，你沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒有人屌你。

能夠支持你的，除了過去的資源，新建立的關系，最有效的還 是你的老板。

你的老板和你風格是否match，是否積極幫你尋求資源，是否看好這個新方向都是需要去研究的，是否做好了長久的計劃和打算。

要是你的老板自 己直接做產(chǎn)品經(jīng)理或者開發(fā)經(jīng)理的還是算了吧。

產(chǎn)品經(jīng)理被迫離開前和老板聊了許多次，但是后來還是走了。

走了后，老板這么對我說的：曉峰，你們這個新產(chǎn)品方向是偷的別人的idea，你和產(chǎn)品 總監(jiān)的問題好像不是你反饋的那樣，這些我都會安排人去調查，不過我現(xiàn)在太忙，沒有時間搞這個事情，既然新的產(chǎn)品方向已經(jīng)確定，你們就full speed ahead，把它做好！我是從這個時候開始對人人網(wǎng)失去信心的，也是那個被蛇咬的一下。

管理上有個基本的原則 疑人不用，用人不疑。

這個管理原則你不懂，但是你至少應該知道人情事故就算懷疑也不要先說出來啊，調查明白先啊，親！有個人人網(wǎng)非常資深的總監(jiān)，和我一起聊天，她說了一句話，讓我有點徹頭徹尾的醒悟：內部創(chuàng)業(yè)，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用戶要什么。

這話理論上不一定正確，但是絕對有現(xiàn)實的意義。

百度文庫在11年3月開始，由于種種原因(新到PM的興趣點，版權問題的困擾) ，開始做電子付費閱讀方向。

這個當時我是非常反對的，不過我4月就走了。

后來百度還收購了已經(jīng)發(fā)不出工資的番薯網(wǎng)，到12年初也徹底的放棄了，團隊業(yè)務也 都解散了。

那么，我們需要想想，百度老板對文庫的希望是什么?對一群新產(chǎn)品的希望是什么？是希望你每個月賺20萬，還是希望你能夠去彌補網(wǎng)頁搜索的內容？ 答案肯定是后者了。

所以貼吧做打豆豆，空間開放平臺接入游戲，文庫賣書最后都得歇菜。

但是百度游戲的情況又不同了，老板對你的定位是賺點小錢，搞獨家代理 做面子做品牌的事情也違背初衷。

那么，作為人人和藝龍合資的項目， 我們需要明白董事會的同學，他們需要什么。

我們先來看藝龍， 藝龍是一家傳統(tǒng)的OTA公司，老板以前是寶潔賣衛(wèi)生巾的(這個不是什么諷刺，寶潔的管理非常出色、業(yè)務真的做得很好) ，他對蜻蜓的希望只有一個：利用人人的流量，進行產(chǎn)品銷售，所以風車下月就要能賺錢。

同樣的產(chǎn)品在糯米旅游頻道， go.qq(不知道以后還在不在) ，前者非常Match藝龍的需求，每月也能賣2.4~3萬間夜，后者騰訊沒有投入推廣資源，估計會落得撤掉的下場。

所以社交旅游這個概念， 在藝龍聽起來，估計就和一坨慢慢發(fā)酵的大便一樣。

我們再看陳老太太，他其實明自社區(qū)這個東西，需要經(jīng)營，花錢也會砸壞這個道理，所以他比較偏互聯(lián)網(wǎng)一點 點。

但是面對從20美元跌到3美元的資本市場壓力，老太太經(jīng)常說的是我給你導100萬人人同核心用戶過去，這個產(chǎn)品能夠自己起來么? 1 don’t want money, I want success! 他著急出產(chǎn)品，著急出名(不要聽一個人喊的現(xiàn)實主義口號，要看一個人追名逐利的行為)。

3 ，善待你的下屬無論是創(chuàng)業(yè)還是內部創(chuàng)業(yè)，要和愿意跟隨你的手下講清楚機遇的同時，講清楚風險。

不然失敗后，你最大的內疚肯定是對這群跟著你赴湯蹈火的兄弟。

10年我組建百度日本IS技術團隊，有許多的同學都是我”忽悠”過去的，雖然自己盡了最大的力，但是畢竟我也是泥菩薩。

10年10月，百度體面 的關閉日文業(yè)務，這是我這輩子最煎熬的時刻，我想我永遠記得花3個月組建的30人的技術團隊，花3個月打造成為明星團隊，再花3個月時間送走每個的兄弟姐 妹。

不是因為別的，是因為內疚，因為自己沒有和他們說明白風險(或者當時自己沒有看到風險)。

我現(xiàn)在還記得他們每一個人名字，每一個人的眼神。

后來到人人，自己已經(jīng)能夠清楚的看到風險了，所以對于每一個同學，我都說了相關的風險。

還有幾個同學希望過來，也被我拒絕了。

風車上線前一個 月，剛過完年，老板突然說要關掉產(chǎn)品。

那個時候，我也很郁悶，因為2月份是最難找工作的時候，加上12年年初整個IT行業(yè)不景氣。

后來，和老板爭取了3個 月的時間(5.14號沒有騙到錢就散伙) ，上線產(chǎn)品，找融資，到5月份解散的時候，已經(jīng)比較平靜了，該找下家的已經(jīng)找到了。

有追隨我的手下，降薪加入人人，進入了靜安中心的作坊式鍋爐房； 有追隨我的手下，希望放棄百度Offer加入風車團隊，只因為團隊氛圍和對產(chǎn)品的認可；有追隨我的手下，身兼數(shù)職，加班加點，只因為團隊需要；有追隨我的 于下，去忍受那復雜的報銷制度，惡心的內部推諉。

我覺得，人生最大的資產(chǎn)，就是這些朋友。

風車在，我對他們每一個人都像朋友，風車不在了，我也會幫助他們 每一個人。

最近和朋友聊，他說，曉峰你有睡不著的時候嗎?我說有啊，流量漲我睡不著，流量跌我也睡不著。

朋友說，不是這個意思， 麥幫網(wǎng)的劉建國睡不著，是因為那幫追隨他的朋友，哪些降薪跟著他的朋友。

2月份的時候，因為這個事情的確好幾夜睡不著，到5月份的時候，好些了。

4 ，活下去是創(chuàng)業(yè)的關鍵現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，是越來越容易進入了。

自己有什么骨灰級的愛好，做個產(chǎn)品出來；做技術的，可以做些什么服務或者應用出來；做產(chǎn)品的，平時多看業(yè)界產(chǎn) 品，多看techcruch ，有自己的思路了，Copy一個出來； 做運營的，有什么線下資源，開個小店或者做個流量入口。

門檻低是互聯(lián)網(wǎng)的特點，但是，進入容易也標志著容易死掉。

自己創(chuàng)業(yè)，活下去是關鍵。

你得選個靠譜點方向，或者你的錢夠你試錯許多次，可能讓你交一些學費后找到方向。

仔細的規(guī)劃你的錢怎么花，每一個關鍵 點大概在什么時候，你的錢是否可以支撐到這個時候。

什么時候能夠開始有收入， ROI什么時候正向。

估計每個階段的風險，估計投資后的問題。

關注用戶的留存率，關注團隊的土氣和忍耐度。

公司內部創(chuàng)業(yè)，活下去也是關鍵。

比較麻煩一點的是，內部創(chuàng)業(yè)還會面臨老板的問題。

很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老板決策后安排的。

那么 內部創(chuàng)業(yè)，首先是要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。

如果風車再做二次，我覺得我能夠在這個方面做得更好。

老板或者董事會不支持你了，再好 的規(guī)劃也不管用。

舉個例子吧。

最近接觸了家傳統(tǒng)的公司，他們董事會希望在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有所突破， 那么，選擇了親子這個充向，因為老板們一水的都有小孩， 覺得這個方向比較了解，比較有潛力，做什么怎么做他們也不知道。

如果讓我去做這個項目的CEO，首先，我會了解各個老板的情況，了解投資的大概規(guī)模，公司 對這個項目時間上的期許(說白了，是很急躁、還是安心發(fā)展它，大部分都是前者) ，老板希望這個項目解決他什么問題。

然后我再去了解業(yè)界的產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)鏈的情況，美國同行的情況。

最后做些用戶調研，如果碰到做這個行業(yè)的產(chǎn)品或者運營就更 好了。

選擇幾個切入點， 做好這幾個切入點的分析(每個milestone的規(guī)模，人力和資本的投入、產(chǎn)出、競爭壁壘；) ，對于有同類產(chǎn)品的，要搞清楚對方發(fā)展的具體情況，自己為什么還有機會，對于國內沒有的產(chǎn)品， 要搞清楚到人為什么不做(多和到人交流，不要以為自己什么獨創(chuàng)， 泄露了機密，你想到的肯定有無數(shù)人想到，或者試錯了)。

最好，還能畫些簡單而華麗的主要功能UI設計圖出來。

以找投資人的心態(tài)和準備，去爭取一個你覺得靠譜的方向(符合公司基因，符合市場規(guī)律，符合投入規(guī)模) ，讓他們對這個事情信心十足， 讓他們做好更長期投入的打算，讓他們明自各種風險都是在你的掌控之下， 讓他們知道每個節(jié)點的前景和時間點，爭取到成文的支持。

然后找到符合基因的產(chǎn)品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起。

團隊組建、文化組建、公司內部 關系梳理這些就不講了，大同小異。

做得過程中，也要保持好項目的進展匯報，不斷的給老板打氣，讓他保持對項目的信心。

比如，項目的階段性進展，匯報出來，讓老板覺得可控；業(yè)界同 類產(chǎn)品的發(fā)展，匯報出來，讓他們看到這個元向的業(yè)界認可；內部的支持，匯報出來感謝，讓老板知道，讓兄弟部門更加支持；對于遇到的重要問題，隨時匯報出 來，讓老板知道你能夠handle； 需要什么重要資源，描述清楚投入產(chǎn)出，讓老板愿意割肉。

老板喜歡細節(jié)的，材料準備完善一些；老板喜歡拍馬屁的，學學人人網(wǎng)的部門經(jīng)理。

畢竟，大公司里做什 么，也都是做職業(yè)經(jīng)理，做好自己能夠控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能夠控制哪些不能控制， 是大道理。

不是為了別的，是為了創(chuàng)業(yè)能夠活下去。

5 ，彌補創(chuàng)業(yè)基因不足風車解散消息傳出，很多認識或者不認識朋友都來安慰我，也有人說為啥失敗，注定失敗什么的。

我直認同這樣一些道理創(chuàng)業(yè)成功是偶然，失敗是必然； 成功的企業(yè)有它的共性，失敗的企業(yè)各有個的不同；從別人失敗的創(chuàng)業(yè)中學不到太多有用的東西，只有自己刻骨銘心的失政后才明白這些都是成長的過程。

最近和朋友聊到做產(chǎn)品經(jīng)理的基因問題。

一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，需要擁有自己去做的產(chǎn)品的個人基因，這樣成功的可能性會大得多。

比如，不用論壇、微博 和Facebook的人做社區(qū)的產(chǎn)品不合適；不用360客戶端的同學做客戶端也不合適；不愛好旅游的同學也別做旅游產(chǎn)品；沒有小孩的別做親子產(chǎn)品；沒有退 休父母的同學，也別做老年人的產(chǎn)品；不愛攝影、不玩單反的同學， 別做相冊產(chǎn)品；不愛AV ，不收藏種子的同學，別做海量存儲產(chǎn)品；沒有上班一臺機器， 下班一臺機器的同學，也別設計云存儲產(chǎn)品。

這里描述的一個道理：自撓其癢(scratch your own itch) 。

做得產(chǎn)品才有感覺，會用競爭對手的產(chǎn)品，分析優(yōu)劣勢，才會用自己的產(chǎn)品，才會和用戶打成片獲得反饋。

運營&設計也是這個道理， 所以我招運營的同學一定會看看他的微博帳號。

創(chuàng)業(yè)也有個基因的問題，這個是我失敗后學會的。

我理解呢，創(chuàng)業(yè)者分為這樣幾種：搞純IT的(學校的，大公司出來的， 產(chǎn)品技術同學) ；傳統(tǒng)領域的(媒體、金融、房地產(chǎn)之類的) ；搞運營的(大公司BD 、運營、市場、之前小公司創(chuàng)業(yè)的許多人也是) ，不一定全。

搞純IT的，想法容易過于簡單，對市場和用戶太樂觀。

能每做出叫好的產(chǎn)品， 但是很難叫座。

非常沖動，有個簡單的想法就出來干，也有可能成大事， 比如Facebook的馬克。

搞傳統(tǒng)的，想法很直接，有資源，做東西離錢很近。

做得東西大部分被人鄙視，但是能夠很滋潤的發(fā)小財。

非常現(xiàn)實，東西也很簡單實用，比如大部分的淘寶店主。

搞運營的，想法比較復雜，對于市場和用戶反饋比較正面。

比較難做出產(chǎn)品來， 折騰很久才讓人知道它到底是啥。

這些人許多都是某個行業(yè)的骨灰級玩家，有豐富的資源，很容易折騰出各種論壇、組織平臺出來，線下搞得風生水起， 來錢很慢。

Founder是什么人，直接決定著他的創(chuàng)業(yè)基因，所以需要比較互補的Co-Founder來彌補(性格彌補之類的是另外個話題了)。

搞IT 的+搞運營的，可能能夠做出一款穩(wěn)扎穩(wěn)打的產(chǎn)品， 比如豆瓣，也可能是個很不靠譜的產(chǎn)品；搞IT的+搞傳統(tǒng)的，能夠做一個比較剛需的產(chǎn)品，比如京東； 搞運營的+搞傳統(tǒng)的，能夠做出一款很好的產(chǎn)業(yè)附屬產(chǎn)品，比如大谷； 如果三個方面都不錯，那就非常好了，比如微博就是這樣個產(chǎn)品(比較專業(yè)的產(chǎn)品和設計，很強的媒體和名人背景，超強的運營)。

6 ，產(chǎn)品最后說說產(chǎn)品吧，社交用戶和社交關系的垂直化商業(yè)挖掘，目前是一個不太明朗的話題，不如百度那么好應用在垂直領域(比如mp3搜索，圖片視頻搜 索) 。

Facebook也嘗試過許多垂直東西，社交商業(yè)、社交旅游等，都不是很成功，人人也做經(jīng)緯、風車，也都死掉了。

原因很簡單， Social graph在某個領域就變成了個Interest Graph，或者Local Interest Graph，產(chǎn)品重新建立Graph的難度很大。

搜索呢不存在這個Graph問題，是垂直化特性滿足。

垂直化的應用， 游戲是一個不錯的方向，它兼顧Social和Interest兩個屬性，又拋棄了Local 的特點。

類似的領域，我覺得還有社會熱點、明星八卦、讀書、聽歌、電影。

新浪微博、豆瓣把握的不錯。

旅游和大眾點評(包括團購)非常不同。

前者一年一次，一次掏很多錢，有點像結婚， 一輩子隆重一次，砸鍋賣鐵； 后者一周一次，一次幾塊錢，有點像生活，茶米油鹽。

前者使用頻率很低，后者使用頻率很高。

對于使用頻率很低的東西，做社交不是很合適(社交就應該雞毛蒜皮，明星八卦， 憤青政治) ，比較合適做工具類產(chǎn)品(要簡單，剛需的) ，做打包的產(chǎn)品(比如組團，包機這種，賺的多) ，做品牌(去哪兒接受百度投資、和攜程糾葛) ,做產(chǎn)品銷售，做專業(yè)內容(道道、 Lonely Planet、馬蜂窩)。

plus：不過這里面有個需求不是剛需，計劃制定，它是一個補充，尤真是線下服務的補充，所以我不是很認可”第一步”、“圖客 圈”目前的模式是個剛需。

對于頻率很高的東西，做好入口(百度，客戶端，預裝等) ，做好口碑(好事不出門，壞事傳干里) ，做好成本控制與流程優(yōu)化等等。

我經(jīng)常聽到有人說要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。

我一直覺得產(chǎn)品要利用好Social的傳播， 把Social當做SEO之后的另一個營銷工具。

不要做Social產(chǎn)品，除非你真的有這個基因，有時間和資金(國內還是很需要后者) ，也有被騰訊收購或者打敗的承擔。

結束語最近不少老板找我過去幫忙，也有提供VP、CTO甚至CEO崗位的，也有不少天使找我聊，希望我能夠在旅游行業(yè)繼續(xù)做，微博上也有無數(shù)的朋友安慰和鼓勵我。

證明中國互聯(lián)網(wǎng)也越來越成熟，對于創(chuàng)業(yè)失販的同學也越來越包容和認可。

也有同行馬后炮的說一句，我早就不看好之類的，這些人對我來說沒有什么用和影響。

創(chuàng)業(yè)的朋友，都會覺得這個過程中的收獲，是值得的， 這就夠了。