另外，7-11細(xì)思極恐的數(shù)據(jù)也讓人驚嘆不已：業(yè)務(wù)范圍僅覆蓋16個國家和地區(qū)，店鋪總數(shù)卻多達(dá)55000余家，2014年創(chuàng)造出近9萬億日元的銷售業(yè)績，約合人民幣4500億;僅在日本，每年就有超過64億人次光顧過7-11。

日前，7-11株式會社社長井阪隆一披露了7-11經(jīng)營中的諸多細(xì)節(jié)，讓人得以從微觀角度一窺這家便利店的生存訣竅，以下為演講實錄：我今天主要想講一下，面對不斷變化的客戶需求，7-11所采取的各種應(yīng)對和創(chuàng)新措施。

做到8萬億的3個秘訣7-11是1974年正式創(chuàng)立的，今年是第41個年頭。

2014年，7-11在日本有17491家店鋪，每家店日均接待顧客1060人，也就是說，僅日本7-11每年就有64.5億人次到店。

截止2014年，7-11全球店鋪數(shù)量是55801家，總銷售額超過8.8萬億日元(約合4461億元)，銷售額和利潤額都處于業(yè)界第一。

我們評價小型店營業(yè)業(yè)績的方法是不看毛利，而是看銷售額。

如果一個店鋪的銷售上去了，整體的銷售業(yè)績都會提升，所以我們在如何使單店的銷售額最大化方面投入了格外多的精力。

為什么7-11在40年里能發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模?主要是我們采取了三大戰(zhàn)略，一是注重特許經(jīng)營，二是獨立供應(yīng)鏈的構(gòu)建，三是對品質(zhì)的嚴(yán)格把控。

特許經(jīng)營這個戰(zhàn)略對7-11的發(fā)展可謂功不可沒。

7-11創(chuàng)立之初，正趕上歐美大型連鎖店不斷進(jìn)入日本，小型店不斷倒閉、消失，當(dāng)時普遍有一種看法，認(rèn)為小型店經(jīng)營不下去的原因是不夠了解客戶需求，但鈴木敏文(7-11創(chuàng)始人)卻認(rèn)為，小型店的店員經(jīng)常與客戶見面，他們其實最了解客戶需要什么，生產(chǎn)效率低下才是其倒閉的原因，這也為后來7-11的經(jīng)營模式提供了思路。

特許經(jīng)營的優(yōu)勢在于加盟店可以專注于店鋪的經(jīng)營、管理和銷售，因為加盟店對當(dāng)?shù)厍闆r更為熟悉，由總部提供咨詢、物流和宣傳等服務(wù)，雙方在平等關(guān)系下明確職責(zé)分工，然后進(jìn)行毛利分配，使個人資本與外部資本更好的融合與共存。

有了明確的分工，怎樣讓這種合作變得高效就非常重要了，這就是我要介紹的第二個戰(zhàn)略——打造獨立供應(yīng)鏈，其核心是高密度集中開店。

密集開店不等于到處撒網(wǎng)，僅限于特定區(qū)域，當(dāng)?shù)赇仈?shù)量達(dá)到一定規(guī)模后再拓展下一個區(qū)域，這么做既方便總公司的業(yè)務(wù)專員對區(qū)域內(nèi)的店鋪集中進(jìn)行銷售指導(dǎo)，比如開發(fā)差異化產(chǎn)品，也讓廣告和促銷變得更有效率，在提升服務(wù)品質(zhì)的同時增加了客戶到店頻率。

我們物流體系的建設(shè)是根據(jù)網(wǎng)點擴(kuò)張的情況來進(jìn)行的，這樣更有利于優(yōu)化配送模式，大幅度節(jié)省物流成本，上述這些良性循環(huán)極大提高了店鋪的工作效率。

比如店鋪早上8點向總部發(fā)出訂單，8小時后就可以收到貨物。

與另外兩家排名靠前的零售企業(yè)相比，在日本47個都道府縣中，我們開店地區(qū)是44個，另外兩家為47個，但我們總的店鋪數(shù)量高過這兩家5000以上;有174個工廠為我們提供產(chǎn)品，其中專用工廠達(dá)到了160家，占比92%以上，而另外兩家零售企業(yè)(羅森和全家)的專用工廠則是21家和13家。

為什么需要專用工廠?因為它在設(shè)備，原材料和配方上都是可監(jiān)控和追溯的，否則食品安全和供應(yīng)鏈的正常運轉(zhuǎn)就無從談起。

比如夏天青菜的保鮮問題，我們是從產(chǎn)地到運輸和供應(yīng)全程冷鏈，再比如我們從1999年就開始逐步要求專用工廠停止在面包、飯團(tuán)和火腿等食品中使用乳化劑、防腐劑、色素和磷酸鹽，并減少使用反式脂肪酸。

我們還有專門的員工試吃各類食品，每天品嘗的食品種類達(dá)到35852種，費用由總部支付。

董事長和我也長期參與試吃，一旦發(fā)現(xiàn)口感和質(zhì)量等問題，馬上讓專用工廠進(jìn)行改善，不適合上市的產(chǎn)品堅決不推向市場。

除了賣東西，這些我們也在做變化無處不在，7-11也在及時做出改變。

首先是零售市場的變化，日本全國的零售店鋪在1982年有172萬家，而2012年則只剩103萬家，但總的營業(yè)面積增加了，說明大型店鋪有增無減。

另外，日本的家庭情況也有變化。

2014年，日本總?cè)丝谥杏?6%為65歲以上的老人，單身家庭、2人家庭在全國家庭數(shù)量的占比也越來越大，已婚職業(yè)女性不斷增多，日本已經(jīng)成為購物非常不方便的社會。

由于沒時間或者不方便做飯的人越來越多，我們推出價格親民的零食類自有品牌Seven Permium，同時加強了熟食、鮮蔬、魚肉、面包、牛奶等商品的品類，還開發(fā)出冷凍的米飯、速食和小吃。

這些努力的效果非常明顯，以熟食為例，從2009年12月到今年4月，銷售額連續(xù)65個月刷新上年記錄。

再舉個例子。

由于7-11的冷藏食品大受歡迎，我們從2011年起陸續(xù)投入330億日元(約20億元)用于擴(kuò)大冷藏賣場面積和強化冷藏品。

這些創(chuàng)新工作的成果，就是2009年到2014年，女性顧客到店比例從43%增長到48%，老年顧客到店比例則從28%增加到35%。

通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我們還發(fā)現(xiàn)另一個變化，金融機構(gòu)等社會性基礎(chǔ)設(shè)施的減少，正在給人們帶來不便，比如取錢、繳費變得很麻煩。

于是我們開通了一系列服務(wù)代理，如代收燃?xì)赓M、手機費等公共事業(yè)繳費，年度交易額超過4萬億日元;我們還成立了7-11銀行，設(shè)計制作了專用的ATM機配備在國內(nèi)所有7-11連鎖店，年度存取款總額接近40萬億日元(約合2萬億元)，由于連鎖店的密集性，很多海外旅游者都會來7-11兌換日元，我們的ATM機屏幕支持4國語言，包括中文，到今年年底將增加到8國。

此外，我們還提供門票代售、打印行政證明、送貨上門等服務(wù)。

日本的7-11連鎖店所經(jīng)營的商品中，大部分是免稅的，這主要是為了方便海外游客，購買日常消耗品達(dá)到5000日元以上即可免除消費稅。

為了讓外國客人在購買商品時能夠詳細(xì)了解產(chǎn)品，我們與三井公司共同研發(fā)出二維碼，用智能手機掃描以后，所有的成分等信息就都會依不同國家相應(yīng)的語言顯示出來，包括致敏說明都會一并顯示。

目前我們還在開發(fā)針對食品的二維碼功能，以后在購買食品時用手機輕輕一掃就可以讀取出成分信息。

鈴木敏文也曾經(jīng)說過，從變化預(yù)測未來，環(huán)環(huán)相扣思索應(yīng)對變化的方法，如此循環(huán)往復(fù)，才會萌發(fā)新的商機，7-11也是這么做的。

當(dāng)前全世界都面臨老齡化問題，以亞洲為例，到2030年，日本65歲以上老人的數(shù)量將達(dá)到31%，韓國將是23%，中國將是16%。

這意味著購物不便的人會越來越多，作為應(yīng)對，日本本土7-11早在2000年就推出了送貨上門服務(wù)，包括青菜，大米，飲料，肉類，半成品乃至盒飯，只要當(dāng)次消費滿500日元就可以享受免費送貨。

到去年年底，我們每天外送業(yè)務(wù)量達(dá)到了一天3萬份，超過60%是60歲以上老人。

還有一個很大的變化，那就是網(wǎng)購人數(shù)的急速增長，預(yù)計網(wǎng)上購物金額今年將超過大型超市的銷售金額。

客戶購物習(xí)慣的改變倒逼實體店做出相應(yīng)的變化，一般而言日本7-11的店鋪面積在40坪(約合120平方米)，這樣的面積只能展示2800種商品，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足客戶的選擇范圍。

于是我們和集團(tuán)其他公司如伊藤洋華堂等協(xié)調(diào)配合，將7-11網(wǎng)上商品的種類擴(kuò)展到300萬種，同時提供送貨上門，跟上客戶的腳步。

正是通過以上種種努力，7-11盡管只在16個國家和地區(qū)設(shè)有店鋪，遠(yuǎn)低于賽百味(110個國家)和星巴克(62個國家)，但店鋪數(shù)量卻在全球連鎖店中居于首位，超過第二名的賽百味12000多家，同時還取得了不俗的銷售額。

我的演講到此結(jié)束，非常感謝大家的認(rèn)真傾聽。