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口述/孟兵 文/王亞奇談到商業模式問題，孟兵表示，免費是西少爺最看中的點，在這背后他們做了很多的資金的管理，包括在金融方面能有一些拓展、開放的接口等等。

孟兵認為，很多產品生命周期短，但是食品的時間周期很長，有非常多機會獲取利潤，比如把西少爺業務打包成理財產品等。

以下內容為演講實錄：大家好!我是西少爺孟兵，剛才大家做了很多廣告，我來分享一下我們的公司的視角我們怎么把握市場環境的。

開店創業的三大市場機遇我們有三個部分，三個部分既是一個挑戰，同時又是一個巨大的機遇。

我們迎來了第一個改變是消費升級，這在今年是一個特別熱的話題，中國的中產階級的人群超過兩億，比美國還要多。

占到中國人口的總量21%，這個意味著什么呢?我們的消費的理念，包括消費習慣、消費的行為發生了巨大的改變。

比如說我們以前喜歡吃瓜子，在座現在很少有人去吃瓜子，吃更有品質的一些食物。

以前屬于屌絲經濟時代，吃飯最重要的是便宜，就像剛才有一個嘉賓說的好吃不貴，是上一個時代非常重要的特征。

現在在新的新消費的機遇里，新的時代，其實好吃不貴是這種判斷標準逐漸的過時。

甚至有很多人認為，不貴的東西，便宜的不可能好吃的，不可能有品質的。

以前買東西，喜歡去地攤，喜歡去街邊的小攤，覺得便宜，不管有沒有地溝油，便宜就好。

現在不同，中產階級群體出現之后，我們對食物，對我們所有的服務，對我們的衣食住行等等方面要求更有品質，要求有品牌，還有一些除了便宜之外，讓我們更加能夠打動我們的一些實際的品質，這就是一個理性消費。

在未來的十年，可能在新消費領域，在這個板塊，對于所有的品牌都是一個巨大的機會。

比如西少爺，我們在做肉加饃這個產品，在全國各地可能有幾十萬家做肉加饃的門店或小攤，從來沒有出現一個品牌。

基本上知道可能北京的肉加饃是五六塊錢，意味著這些原材料可以說是十有八九是有問題的。

做餐飲的都知道，食材的價格非常高的。

在其他行業也是一樣，對于我們來說，我們把肉加饃這個產品進行重新包裝，我們用最好的食材，用最好的包裝、最好的服務，提供給新興的三十五歲以下新產階級，產品瞄準這群人，對做產品服務的來說未來都是巨大的機會。

過去我們主要面對收入比較低，最敏感的東西是價格，這樣的品牌可能會逐漸的沒落。

比如我們經常吃的一些可能做得特別多的連鎖，比如外賣上，不管是北京或上海、深圳，至少一個城市找到上千家店，可能非常多，但是品質品牌非常差，可能非常低端，這樣的品牌越來越難以存活。

這是對于所有品牌來說是一個挑戰，所有瞄準低端市場的品牌可能面臨著沒落，瞄準中產階級市場的話會迎來一個興旺。

中國品牌的崛起，中國品牌從無到有的一個階段，中國改革開放開始比較窮，現在生活剛剛好起來，在差不多05年以前，我們中國幾乎是沒有一個民族品牌的，為什么呢?大家覺得中國是沒有可能誕生品牌的。

在中國現在的經濟階段，是不可能出現自己的國際化品牌。

最多可能開五六十家店，這在美國人看來是地攤，只是稍微大一些的攤販。

接下來中國的經濟的運行偏向全球化，這是中國經濟未來十年的一個全球化的機遇，我們可以看到過去四五年里出現一些民族品牌，小米、華為、聯想等等。

對于做品牌的人，對于尊重產品品質的人，迎來了一個歷史的機遇。

未來的五至十年中國處在孕育國際化品牌的黃金的幾年，對我們來說，我們也是抓住這個機會，在中國即將要進一步的全球化的初期，我們去布局，我們去打造一個面向中產階級，打造一個面向全世界的品牌。

未來是中國品牌崛起的時代。

第三點，我們面臨第三個機會，傳統行業互聯網化，互聯網化技術是一個各個行業非常基礎的技術，比如說象電一樣。

互聯網對于我們的生活也是這樣，IT行業誕生，IT行業第一個被改變，形成了百度騰訊。

進入到開店，進入到消費行業，進入到餐飲行業，這些行業正在被互聯網化。

發生著非常大的一些變化，比如說在管理上，我們知道門店的連鎖管理是一個非常復雜的體系，像麥當勞，他們之所以能夠成功開出這么多店，因為他們在連鎖管理技術上，有非常大的突破。

現在中國很多的公司，我們為什么要學習麥當勞，因為我們的管理技術非常的薄弱，要向他們學習。

但是麥當勞他們的管理真的是最好的嗎?其實也已經過時了。

他們的管理方式正在被顛覆，比如說，比如對員工的管理，過去我們對員工的管理是軍隊一樣，層層下達指令，這樣的管理特征可能是非常的低效，不夠靈活，包括培訓部門已經達到自己都非常混亂，比如滴滴打車的司機可能有百萬千萬，這些司機為什么能夠為顧客提供非常好的服務呢?互聯網技術帶來了一些管理技術的提升，管理技術的革命。

他們在改變員工或司機的服務方式的時候，他們采取了用手機、移動端讓顧客對他接下來的接單和收入達到適時。

比如我剛接一單一分鐘可以得到反饋，和下一單的收入直接掛鉤等等。

包括信用體系，對司機進行了點評體系，包括分成等等，這就是互聯網技術對管理帶來的改變。

我們公司從去年開始一直做這些儲備，包括這些嘗試，現在效果也非常好。

我們對我們所有店的員工采用滴滴的管理模式。

接下來我們會對員工的管理培訓成本大幅度降低。

另一方面，很多公司做零售的有財富報表，很多公司可能做得不錯，有精細的報表，可以看到各項成本，各項數據。

這是值得認可的嗎?是一種非常好的方式嗎?其實現在已經過時了，為什么?報表的數據對于一家公司來說，就是一個公司的儀表盤，就象開車，儀表盤一個月動一次，車可能開到溝里，校正的效率非常低，發現問題可能要一個月，制訂策略調整，最終收到調整的反饋，可能需要一個季度，如果調整錯了，再一個季度，可能非常低效。

我們公司所有的數據以每天為單位，通過什么解決呢?通過我們所有的收銀，包括我們的顧客的支付交易等等，所有的體系都互聯網化了。

我們每一天公司的服務器自動計算出我們每一天的成本，比如說今天的營業額是多少，人力成本是多少，是否合理?明天營業額如果高，人力成本應該高一些。

周末如果營業額少，把成本調下來一些。

讓我們公司對各項的成本或各項的經營細節我們會非常及時的給出反饋，給出調整。

基本上在傳統的公司里，可能需要調整一次成本率，或者發現財務數據中一個嚴重的問題，做一個調整需要一個季度，在我們公司三天完成了，因為我們的反饋非常及時，我們適時給出調整的策略。

包括我們的管理，我們的培訓非常及時。

我們對員工的培訓方式也像滴滴培養司機一樣，基本都是在線完成的，我們的培訓部門所做的事情，培訓部門好象是一個玩游戲的攻略一樣，告訴我們的員工這樣做對員工微笑可以獲得更多的獎金，獎勵等等。

這個體系就變成一個非常高效，而且幾乎不需要我們人為通過培訓團隊、管理團隊去干預的體系。

我們知道現在所有的IT公司的老板，創始人都說自己是首席產品經理，像馬化騰、馬云都說自己是產品經理，可見互聯網化對整個行業的改變。

以前改變發生在IT行業，接下來正在發生在我們的公司，或者將來發生在更多的公司。

西少爺的“互聯網免費”邏輯如何做?我們公司只有十款產品，但是十款產品應該說銷量還是相當不錯的，我們在每個月肉加饃賣出去三十萬以上，每個月基本上都30%、40%的增長。

之所以能夠做出這么多的爆款，依賴于我們的政策，互聯網還對傳統的業務造成一些什么改變呢?在商業模式上，我們公司可能會做一些改變，免費什么意思呢?不是肉加饃不收錢，利潤不在從肉加饃本身去掙。

比如360過去只能賣光盤，賣一個碟多少錢，當有了網絡以后，產業鏈或價值鏈被重組了，周鴻祎發現賣光盤可以免費了，可以免費送給你，可以通過網絡通過羊毛出在豬身上，可以幫助別的公司捆綁一些產品，別的公司可以給我廣告費等等。

在實體的行業其實也是一樣，我們大多數交易雖然發生在線下，但是交易的過程大多數是在線上。

我們公司的線上交易占到70%，這些全部都是的通過微信等等。

這個線上交易達到這么多意味著什么呢?意味著我們可以通過網絡去賺取客戶更多的錢。

初級的復合經營，利用物理空間做復合經營，物理成本非常高，360也在做復合經營。

通過一條網線做虛擬空間的用戶的付費深度的挖掘，我們公司也在做同樣的事情，打破所有的利潤從商品本身獲得利潤的方式，我們要沿著顧客的ID，去做進一步的開發，從客戶賺取更多的錢。

很多產品生命周期沒有那么長時間，用APP五年的時間是一個罕見的事情，但是一個食品的時間周期可能更長。

我們有非常多的機會獲取很多的利潤，這是互聯網在利潤、商業模式上可能帶來的變革。

包括互聯網經營，我們假設拿我們公司去年的數據舉一個例子，我們去年12月份做了一個數學模型，計算出去年12月份當月來西少爺消費的顧客有十萬，這十萬人頻次比較高，意味著什么呢?企業融資是比較困難的事情，過去只能通過銀行貸款，融資渠道非常單一。

真正的銀行是誰呢?真正的銀行是三戶，所有散戶里很多的現金，銀行把散戶的錢租過來，給一個點的租金，把錢租給企業，企業支付七八個點的租金，賺取整個收入。

我們是否可以繞過這些銀行機構呢?互聯網幫助我們實現即將要實現的愿望。

我們去年12月有十萬的用戶，假設他們的每個人帳戶里有一至五萬的可支配的現金財產，10萬人意味正十個億至五十個億，我們企業尚且這樣的體量，八家店，背后的資金有10億至50億，是不是從他們手中拿到千分之一用來我們的發展。

中國人喜歡投資實體點，對于開店來說是一個非常好的利好。

我們可以把我們的業務打包成理財產品，我們所有店的投資回報率實體店一般都比較高，相當于一年的回報率可能是100%，或者很高的一個回報率。

普通人把錢給到銀行，買理財產品，放到什么微信的基金產品里，可能達到七八個點就很厲害了。

我們的實體店可以做到，可以給20%，我們依然有很多錢掙。

在這一塊，我們通過互聯網獲得一些新的機會。

互聯網對于各行各業，包括快收銀，把所有門店的交易環節拿出來，我們所有的實體店是現金流的業務，設一個大壩，變成水庫。

現金流設一個池，變成了銀行。

所有的現金流業務將來可以變成銀行，大銀行、小銀行。

成為銀行以后可以做很多事情。

比如我們可以直接通過快收銀，我們可以做一些理財，或者投資等等。

對于我們公司來說，我們目前和快收銀合作，這是一個分工，我們做好我們的品牌，他們幫助我們做好平臺的事情。

剛剛提到快收銀所有的東西都是免費的，為什么免費呢?我們以前用的所有收銀系統可能都是收費的，將來一定都是免費的。

因為收銀系統，我自己以前是百度高級工程，收銀系統沒有什么技術含量的，通過一套一套賣軟件的方法，在互聯網行業十年前已經淘汰了。

我們接下來就是邊際成本是非常低的，就應該免費。

接下來我們未來的趨勢，大家現在還有很多公司堅持掙錢，對于我們來說，我們通過免費的系統，免費是一個我們最看中的點。

在這背后他們做了很多的資金的管理，包括在金融方面能有一些拓展、開放的接口等等。

我們知道前一段時間肯德基做了一個裂變式的分享。

這個事情前一段時間搞了一個新聞，在我們看來已經過時了。

去年國慶節的時候，我們已經開始玩了，效果非常好。

這也是我們通過快收銀這個平臺來做的。

這是我們來做的探索，傳統行業互聯網化，門店的互聯網化，這是一個非常巨大的機會。

在這三個變革，三種力量下，我們幾乎所有的品牌，所有的公司，都難逃這場浩劫，難以跳出這三個機會。

如果我們不改變，在未來十年，公司可能會沒落。

如果我們主動的擁抱這個改變，主動推動他，抓住這三個機遇，哪怕其中的任何一個，我們公司都會獲得希望，都會在快速的發展中，快速的變化中獲得快速的成長!這是我今天想分享的，這是我們公司面對未來我們十年機會中我們最看中的三點，謝謝大家!

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