傳統零售業在電商的沖擊下急需轉型，因此對零售業未來趨勢的分析成為必要：1、越來越多的實體零售商走向線上;2、零售空間“小型化”;3、消費結構的變化將改變軟硬服務的比例;4、實體店擁有客戶體驗優勢;5、消費者對生活質量的關注度會越來越高。

對零售業未來趨勢的分析是零售轉型路徑選擇的依據。

以下趨勢一、二是技術，實際上是流通生產力推動的結果，趨勢三、四是順應消費者消費結構與偏好的變化，趨勢五是零售行業的自覺與自律。

趨勢一之“實與虛”全渠道零售(Omni-channel)是在新的信息時代，由日益崛起的“全渠道消費者”(Omni-shoppers)所引領的一場商業革命。

這場商業革命使傳統零售商的市場統治地位宣告結束。

全渠道零售由三個主體構成：消費者、零售商和供應商。

“E化”的消費者是全渠道零售的起點;零售商必須將消費者“E化”的購物決策全過程納入自己的運營范圍之內，為消費者提供“全程購物決策方案”;供應商要能快速反應，對供應商的整合是全渠道零售效率改善的重要環節。

傳統零售向全渠道零售轉型的過程，是實體零售和網絡零售各自呼應全渠道消費者的過程，也是兩者各自彌補劣勢的過程，最終將達到相互融合，傳統零售業也將在此過程種得以重塑。

對于實體零售商而言，在全渠道零售實踐中會面臨一系列問題：第一，是否一定要自建購物網站?現在有一種說法，叫做“建網站是找死，不建網站是等死”，這在某種程度上反映了傳統零售企業在全渠道融合過程中的心態。

目前，我國實體零售商的線上實踐有兩個明顯的趨勢：一類是自建網站的，開始將網站的功能定位從信息渠道為主，向全渠道營銷發展。

其中包括最早開展電商實踐的王府井百貨、銀泰等，他們已自我否定了網站的“銷售渠道”職能，開始建立與實體零售緊密結合的完整的網上服務體系。

而像杭州大廈、甘家口商廈等企業已直接將網站建設作為其精準營銷的重要手段。

另一類是將電商當作“銷售渠道”的，直接上天貓、京東的電商平臺，充分利用平臺的流量，這種選擇無疑更為明智。

我國的實體零售商自建網站銷售鮮有成功者，首先一個巨大的障礙就是流量，很少有網民關注的網站，好比開在沙漠中的商店，而在中國的互聯網生態中，流量是資本推動的。

以上這兩個趨勢都是“試錯”的成果，是寶貴的經驗。

在資源非常有限的情況下，小型零售商可能無需自建網站，但需通過新媒體建立與消費者的聯系。

對于區域型、在當地市場(特別是中西部二三線城市)擁有品牌優勢的大型零售商來說，大型電商的侵入還有短期的時間差，需要盡快按照第一類企業的做法啟動線上業務。

第二，如果建網站，網站的功能是什么?正如前述，網站首先是信息溝通的平臺，而不是單純的銷售渠道。

目前有些企業網站連商店營業時間這樣的基本信息都沒有，網站應該與微信、微博一樣，先把信息溝通做好。

第三，網站上賣什么?如果把店內的SKU都搬上去，那與京東、蘇寧、1號店有什么區別?更何況，實體店之間本來就沒有差異化，所以簡單地上傳SKU 的做法可能行不通。

對于百貨商店來講，由于既沒有商品所有權，更沒有開展單品管理，所以開展線上與線下的融合難度更大。

美國百貨企業電商之所以做得好，原因就在于它們一直是買斷經營、單品管理，早已奠定了電子商務所必需的管理基礎。

而中國的“聯營制”百貨企業這一步還沒有做好，這時又不得不考慮第二步、第三步，所以出現“前腿打后腿”的現象是必然的。

第四，線上線下如何定價?商品價格與供應商的供貨體系、價格體系有關系，甚至決定了零售商是否能做線上業務。

另外，還要考慮商品是否有差異化，有差異化才有競爭力。

第五，線上線下如何設置組織結構?很多零售企業設立獨立運作的團隊做線上業務，并提出一些KPI指標，但這種方式與線上線下融合的趨勢似乎不符。

所以，如何進行全渠道零售的組織機構的規劃也需要探討。

第六，我們只是做網站嗎?對于區域型實體零售商來說，進行線上線下的融合可能還有更多的路徑。

某區域企業經營家電品類并不具備價格優勢，他們計劃與某大型電商合作，成為該電商在當地市場的落地平臺，這樣一來該電商的電器銷售業務可以在該地區落地，而當地零售商通過這種方式充分利用了空間優勢，并擴展了實體業務。

雖然這個合作受到同行質疑，但是確實給了實體零售商，特別是區域型龍頭企業一個有價值的啟示，即區域型企業與大電商之間是否可以考慮合作?因為那些大電商正在面臨線上業務如何落地、配送成本等一系列問題，這恰恰給了實體零售商一個很好的機會。

而連鎖便利店與大電商在供貨與物流方面的合作已經開始。

第七，誰來做CMO或CIO?這已是全行業人才缺口的一大現象。

在向全渠道零售轉型的過程中，很多事情目前必然沒有結論，但如果等到迷霧散去，可能已然喪失商機。

因此，我建議大家先開始做，然后在過程中不斷完善，這樣的邊際成本最低。

在此，歷史也給零售業的技術服務商們提供了一個千載難逢的機會，在這個過程中類似富基融通公司的角色就非常重要。

所以，我特別希望零售技術服務商能與零售企業一起，在各個節點碰撞出新的想法，然后“盡快”落實到具體的產品上。

趨勢二之“小與大”在現代零售業的發展過程中，規模經濟一直是一個主要的內在邏輯：大店鋪形成大商圈、大商圈形成大規模、大規模形成低價格、低價格形成競爭力，大賣場、百貨的“一站式購物”是這些業態的核心價值。

但是，零售技術的飛速發展，已經可以通過“低成本”集聚小商圈的方式實現低價格，而小商圈的便利性與社區體驗這些非價格競爭優勢是大店鋪所難以提供的。

在零售技術的推動下，零售空間有小型化趨勢—小是美好的。

典型例子是日本的7-11模式。

7-11的每間門店的面積很小，但網點有上萬家，而且分布非常密。

在這樣的布局下，7-11的便當甚至可以做到“一日三送”。

由此可見，7-11的規模效益是依靠小單店、多網點的聚集效應實現的，而其背后則是信息技術、供應鏈系統的支撐。

再來看看美國的零售企業。

近年來，美國諸多大型百貨企業轉型過程中的一個變化就是營業面積減小，就連沃爾瑪也在大力發展社區店。

因此，賣場空間趨于小型化已是全球零售業的趨勢，便利店、社區店、標超將得到迅速發展。

因此，中國的實體零售企業必須思考：我們的實體店還要不要做那么大?現有的大型零售空間如何調整?店鋪小型化之后如何做商圈?趨勢三之“軟與硬”隨著居民生活水平的不斷提高，消費結構已開始發生很大的變化，商品類消費越來越少，而服務類“軟性”消費越來越多。

很多時候，顧客光顧實體零售店并不一定是去買商品，更多的是去買服務，比如喝咖啡、做美容、朋友聚餐、陪小孩玩游戲等等。

這時，我們會發現，原來是賣商品的給賣服務的帶來了客源，現在則恰好相反，服務類消費給商品類消費帶來了客源。

因此，實體零售商需要對實物類商品和服務類商品的空間比例進行調整。

這也是轉型的重要方面。

比如，大賣場可將自營面積縮小，出租面積增加;百貨店縮小賣場面積，然后將空出的樓面增加服務類的消費。

這些變化都是由于消費者的消費結構改變帶來的。

趨勢四之“長與短”體驗性消費是顧客心理需求被滿足的過程，也是零售商環境服務的重要內容。

環境服務衡量了消費者因零售環境而引發的心理費用的水平，盡管這種服務難以度量和定義，但消費者可以很確切地體驗到商店服務水平與管理水平的高低。

零售商的環境服務越好，消費者的心理越滿足，消費者流通費用支出也就越低，消費者全價也可能更低。

也就是說，在商品價格相同的情況下，能夠使消費者支付更低全價的零售商無疑具有更強的競爭力。

所以，實體零售商打造美好的顧客體驗是非常必要的，這也是唯一一個實體零售商不能被電商超越的“長處”。

現實中，有很多實體零售商因為營造了美好的體驗環境而獲得成功。

例如，日本永旺最近開設的主題型超市—老年人超市，專門服務于有錢、有閑，也有購物需求的老年人。

在這家超市里，充分考慮了老年人的心理需求、身體條件和消費習慣，在商品品類、賣場設計和布局、信息化展示等方面為老年人購物提供便利、體貼的氛圍和服務，深受老年人歡迎。

實體零售店的體驗與電商的體驗迥然不同，實體零售店的體驗應更強調主題性，除了賣產品，更要賣故事。

實體零售店應該越來越像“劇場”，管理者是導演，員工是演員，消費者是群眾演員，甚至更“入戲”。

趨勢五之“遠與近”企業對社會責任的關注與行業發展的階段相關。

行業發展越成熟，企業的社會責任就會越受重視。

隨著社會進步，消費者對生活質量的關注將更為強烈，由此會驅使越來越多的零售企業必須關注利潤之外的社會責任，關注整個行業的長遠發展，為消費者提供高質量、高品質商品。

雖然，社會責任這個話題似乎離中國零售企業的現狀還有一定距離，但它已成為全球企業努力踐行的目標，例如，可持續的采購、健康產品等等，都遵循環環保、可持續的標準，從而對消費者的生活產生影響，最終引領整個社會日益進步。

現在，國際領先的零售商已經開始了行動，其影響一定會傳導到中國。