“便利店”日漸成為創投圈的高頻詞匯。

便利店生意為何會吸引投資人的目光？便利店該如何改造？而中國何時才會有屬于自己的“7-11”？近日，春曉資本投資副總裁潘金菊總結了便利店的那些事。

以下是潘金菊的總結整理：從資本投入、預期和賽道特點來看，以前便利店不太受資本歡迎。

因為它是一個重資產的生意，復制擴張非常慢。

今年，讓我驚喜的是資本對新零售市場的關注。

無論是巨頭還是資本都盯著線下流量入口和業態，觀察哪些場景具備足夠的升級改造空間。

便利店是新零售中大家最關注的一塊領域。

便利店為什么會在今年火起來？在我看來，一方面是大家看到了線下流量的價值；另一方面，移動互聯網、大數據、移動支付等技術讓線下門店迭代出了更多服務，產生了更多可能性。

便利店有三個特點：第一、它是線下流量入口。

對比其它線下業態，便利店用戶的消費次數高頻且穩定。

第二、它是個通用型銷售。

通用型銷售流量敞口更大，可以賣早點、午餐，也能賣咖啡、紙巾。

相比專業的銷售場景，便利店能解決豐富的場景需求。

用戶不管是渴了、餓了還是饞了，都可以在便利店解決需求。

第三、便利店可以演變成為制造型零售商。

一個便利店有1000家門店，每個門店都相當于一個渠道。

當渠道足夠大、形成規模之后，便利店就可以成為上游制造商，在渠道內孵化和扶植新品牌，切品牌和生產環節的利潤。

在我看來，這是便利店一個非常大的價值點，也是711目前做得最極致的地方。

目前711總的SKU中，自有商品占非常大的份額。

680萬家夫妻店總體來說，便利店市場分為兩大類：一是連鎖品牌便利店；二是夫妻店。

數據顯示，中國目前有680多萬便利店，其中品牌連鎖便利店不到10萬家。

因此，巨大的市場體量，使得很多創業者都盯上了改造夫妻店這個大盤子。

改造夫妻店的核心價值有以下三點：第一點、門店背后的用戶價值，深挖用戶價值，深度的用戶運營，能提升用戶的利潤貢獻，而不僅僅局限于銷售價值。

第二點、便利店鏈接的巨大網絡，可以成為制造型零售的渠道。

第三點、未來便利店將疊加更多服務。

便利店是一個具有良好現金流的生意，未來可能可以疊加更多服務進來,比如金融服務。

此外，企業可為便利店店主提供進貨的金融產品。

在我看來，改造夫妻店并沒有想像中容易。

少出錢，多賺錢，便利店店主們就愿意跟你合作，但企業想從他們身上掙到錢，難度蠻大的。

目前改造夫妻店的方式有以下兩種：第一、從供貨端進行改造。

便利店店主進行一站式采購，企業送貨到門，為便利店店主提供更好的服務。

目前京東、阿里在做，垂直領域的中商惠民、店商互聯亦是。

第二、通過信息化技術提升門店效率。

阿里閃電購就可為便利店帶來線上定單，對應的門店掛天貓小超的招牌。

阿里改造的核心就是通過這種方式與夫妻店產生連接，然后滲透改造。

信息化系統從長遠看能提升效率，具備一定價值。

但在中國競爭市場里，他們能否從便利店店主手里收取軟件服務費還是個問題。

如果只為夫妻店供貨，雙方是種平等的雇傭關系。

但企業想去改造它們，把它們變成自己的兵，讓便利店主們聽指揮，很難！我們也在研究，便利店這門生意到底難在哪兒？大家都說難在效率最大化、成本低、體驗好。

但這都是概念，實際上難的是“魔鬼的細節”。

它就像一座冰山，你能看到的難點都露在外面了，海面之下很深的一部分你看不到。

研究發現，夫妻店在日本和臺灣的演變路徑是被品牌連鎖便利店收編。

當品牌連鎖便利店發展到一定規模時，它會通過招安、加盟等方式逐步替換掉夫妻店。

目前日本、臺灣便利店的市場份額都集中在幾個頭部品牌。

中國便利店市場的發展階段與日本有很大差別，京東、阿里和B2B們都希望改造廣大的夫妻店，現在還不好說誰最終會勝出。

這是一種新模式，還需要時間。

　夫妻店演進方向夫妻店的痛點并不是找貨，而是銷售。

便利店業績好壞由復合型因素決定，譬如針對具體商圈如何選品、商品如何陳列……這是一套復合型運營體系。

便利店的正規軍——品牌便利店具備賦能的力量。

品牌便利店的競爭在于運營系統，他們可以幫助夫妻店運營和管理。

這一點是京東、阿里所不具備的。

線下門店的經營非常復雜，與線上經營邏輯不太一樣。

中國品牌便利店的格局是區域為王，品牌便利店的倉配體系和商品體系非常完善，它們有能力去開拓當地的B2B業務。

這會帶來三點好處：一、當品牌連鎖店覆蓋的夫妻店越來越多，它就能從廠商、代理商手里獲得更好的價格體系、更高的話語權。

二、品牌便利店擴大商品的配送范圍后，單個門店的配送成本就會下降。

三、品牌便利店與夫妻店目前雖然只發生輕度連接，但這會為品牌便利店提高滲透率和建設門店網絡打下非常好的基礎。

我不太看好純B2B的供貨，因為現在中國標準商品的供銷體系非常健全。

預包裝的商品利潤原本就不高，純B2B想靠交易差來賺錢，空間并不大。

B2B只有降低價格，便利店店主才會選擇它們。

我更傾向于品牌便利店來切B2B業務，從邏輯上說順理成章，也更容易實施，但這些品牌便利店也有可能被巨頭收購。

目前中國便利店市場的發展格局確實不允許本土品牌慢慢做。

第一、它需要借助資本力量；第二、現在各大資本、巨頭、互聯網創業者都在入局便利店市場。

大家的戰術、打法要根據新的競爭格局、新對手來調整。

便利店核心輻射半徑是周圍500米，走路三五分鐘就能到達，這是一個極其講究城市滲透度的生意業態。

當一個便利店品牌在某座城市滲透率足夠高時，就會建立競爭壁壘。

便利店規模越大，成本優勢也就越明顯。

目前，中國還沒有形成全國性的便利店品牌。

這個“中國特色”的形成原因有三點：第一、便利店本身的商業模式限制擴張速度。

便利店背著一個非常重的殼——倉配，一些日系便利店還有很多鮮食工廠。

便利店想要從上海直接跑到北京，難度很大、成本很高。

因此，大部分便利店會選擇在一個區域慢慢滲透，努力實現效率最大化和成本最低化。

第二、開設一個便利店需要申請三照，這直接影響了一個品牌能不能迅速實現規模化。

第三、中國的便利店需要開放性思維來接受新技術和新理念，這點很重要。

新技術、新的參與者會讓這個行業更有想像空間。

便利店是一個非常性感的生意。

撇開所謂的“延展空間”，中國的空間足夠大，現在很多二三線城市還有空白市場。

北京的品牌便利店覆蓋率雖然還遠遠不夠，但已經陷入了焦土化的競爭。

如果在單個大區域有個強大的“貨、倉、配”體系，便利店未來能做的事情就非常多，業務的延展性會很強。

譬如辦公室無人貨架、城市智能售貨機、B2B業務等。

與此同時，我們也需要耐心和時間，因為壁壘不是一朝一夕建立起來的。

當便利店的門店網絡足夠大時，譬如達到10萬門店，從它覆蓋的用戶價值、疊加服務，以及延伸的制造型零售來看，它就將是一家非常牛的、大體量公司了。

在中國這個市場格局下，便利店的改造大概需要5年時間。

5年后中國的品牌便利店格局將初步形成。

現在是競爭比較激烈的時候，也是整個市場最有機會的時候。