原作者: 胡嶠松 來源：銷售與市場本文載于《銷售與市場》管理版2017年11期很長一段時間里，“央視+超市”的營銷模式，是消費品行業中教科書式的打法。

在那個時代，商家只要有效率地控制好少數媒體和少數渠道，就會形成產品和用戶的有效互動，消費品巨頭們如法炮制著一代代的明星產品，屢試不爽。

互聯網將消費者行為打散了。

廣泛的鏈接取代了中心節點的絕對支配地位，消費者個性化了。

不同群體有了自己喜好的媒體、消費場所和選擇邏輯，傳統打法失效了，傳統企業如何轉型?新營銷說一時間洛陽紙貴，眾說紛紜。

虎邦辣醬(原名“英潮鮮椒醬”)團隊正是在這樣模式重構的互聯網時代里，開始創業之旅的。

2015年，我們也深切地感受到了互聯網對銷售模式的沖擊，深知之前的道路已經走不通了。

然而面對新營銷，我們也沒有成熟的方法論，對于充斥在周圍的理論、案例，仿佛隔靴搔癢，看得懂，學不會。

選擇立足點而非模式于是，創業之初公司決定，先不考慮什么模式，找到立足點再說，慢慢地迭代模式。

尋找的過程中，把握“兩個不做”的原則：凡是和傳統模式一樣的不做，凡是和競品模式一樣的不做——既然不能確定怎么做，先用排除法界定什么不能做，逼自己創新，避免進入傳統的思維框架中。

在這個階段，我們嘗試了很多方式，傳統電商、內容電商、各種O2O(2015年特別火)、工業園區食堂，一個偶然的機會，我們發現了外賣。

經過半年時間，通過局部市場的嘗試，我們判斷這個渠道非常適合我們：第一，場景匹配，辣醬與簡單用餐場景契合，接受度高。

第二，人群匹配，年輕人集中，愿意嘗試新產品，對產品品質要求高，價格敏感度低。

第三，渠道特征匹配，封閉渠道，成本低，風險小，適合創業公司起步。

于是，2016年年初，公司正式決定將外賣渠道作為公司的生存戰略，全力以赴開戰外賣戰場。

在立足點的選擇上，看似是試出來的，其實偶然中又有其必然性。

其內涵的邏輯是場景邏輯和流量邏輯。

我們首先思考的是：辣椒醬的本質是什么?解決簡單用餐，口味寡淡，沒有食欲的問題，那么這個問題最經常出現的場景在哪里?食堂、學校、辦公室……而在場景選擇的過程中，要特別關注有流量的場景，確實能夠保證我們立足，而一旦嘗試到有流量的場景，則要不遺余力地扎根下去，聚焦聚焦再聚焦。

虎邦在選擇切入點的初期也曾經想過、推敲過：外賣行業是不是夠大?能不能支撐我們生存下來?外賣市場會不會有風險?為此我們用了半年的時間，在不同的市場來論證這些問題，然而2016年年初，當我們確定將外賣市場作為我們的生存之地時，公司上下要求摒棄一切誘惑，不能彷徨、得隴望蜀。

這一點是立足點選擇的關鍵，既然說是立足點，立住了才算，立住了再說，如果沒有定力，看到機會就想抓，看到困難就想繞，那么就算腳下踩的是金子，也會半信半疑地挪開。

生態優勢而非競爭優勢隨著這兩年在外賣渠道深耕，我們意識到外賣市場不僅是一個適合辣醬立足的市場，還是一個少有的體量大、增長快、具有趨勢紅利的市場。

2016年全國外賣銷售額突破1600億元，2017年預計會突破3000億元，這意味著消費品零售總額中，每花100元就有一元花在了外賣上，體量巨大。

與此同時，這個市場目前仍以兩位數的速度在迅速增長，其結構還在迅速調整。

所以，不夸張地說，外賣市場是餐飲行業的又一次革命，外賣市場也是難得一見的具有趨勢紅利的市場。

然而我們的外賣之路也并非一路坦途。

2016年上半年，公司專門推進渠道開發，這是傳統行業的看家本領，半年的時間，開發了近2萬家終端。

然而鋪貨之后發現動銷是個問題，很多商家簡單嘗試之后把我們的產品很快下架了。

我們逐漸意識到，辣醬不像餐盒之類的產品，餐盒是直接消耗品，廠家和商家是一個簡單的采購關系，而辣醬不同，是個復雜的采購關系，如果不能有效與商家的運營結合，經營結果差別是很大的。

如何才能與商家深度結合呢?要具備生態思維、共生思維，也就是說，在外賣生態中，我們要形成與商家相互依存，你離不開我，我也離不開你的合作關系，而非一味強調自己的核心競爭力。

以我們在外賣生態中的角色為例，我們首先要想清楚辣醬對外賣產生的價值：第一，辣醬可以有效地延伸菜品的壽命。

外賣的菜品更多還是以簡餐為主，相對而言品種少，口味單一，有辣醬作為搭配，能夠提升消費者對菜品的滿意度。

第二，辣醬可以更好地提升商家的客單價，在運營復雜程度不提高的情況下，更好地攤薄經營成本，攤薄商家流量和配送服務的采購費用。

找到這樣的切入點，才能和商家持久地共生下去，黏性也會更強。

而在運營產品的時候，我們發現，辣醬的運營只有整體糅合到外賣商家的菜單之中，只有與外賣商家的整體菜品結構、平臺活動、滿減政策相匹配的時候，才能夠共存得更好、更持久。

不是抱有共生思維，一味只是希望利用好渠道商各種資源的，很難在這個環境中生存。

虎邦在經營外賣渠道的過程中，一直把自己定位為一個“超級連接者”。

在外賣這個生態中，我們希望自己能起到互通有無、服務生態的作用。

在這兩年的時間里，我們整合過十余場外賣平臺和外賣商家的資源整合活動;8月以來，虎邦組織了廣州、鄭州、沈陽等多地的外賣沙龍活動，邀請不同領域專家對外賣商家進行多角度的知識傳播;在各地，虎邦團隊也建立起了專門服務于商家的社群，傳播外賣知識、對稱行業信息，并給商家提供諸如代運營、視圖制作、法務、財務等方面的服務。

我們把這些也作為自己的產品來研究、經營。

如果沒有這種先人后己，甚至自我奉獻的精神，是不會真正融入生態的。

兩年的實踐中，我們反復思考互聯網時代的特點到底是什么。

我們認為，關鍵詞是“變化”。

互聯互通使環境的變數增強了，消費者個性化得到體現，資源更為豐富、開放，競爭也更為多樣化、多領域。

在這個變化的環境中，企業創業應該如何把握呢?一個重要的思維是生態思維，就一個經濟體而言，在環境相對穩定的狀態下，更多地通過核心競爭力的打造獲得競爭優勢。

但是在環境不穩定的前提下，企業掌握和調動的資源都變得更有延展性，所以原本單一的剛性的競爭優勢不夠了，甚至在環境極不穩定的狀態下，片面地強調競爭優勢還有害，這就需要企業具備生態思維，強調企業對環境的適應能力和外部資源的整合能力，鏈接能力成了考量企業經營實力的重要維度。

這一點在外賣生態中體現得非常明顯。

流量為王而非終端為王另一個重要的思維是流量思維。

當我們開始深度運營終端的時候，發現深度運營的成本是很高的，運營門店數量有限，那么這么多目標門店，如何才能提升效率呢?我們逐步發現，門店和門店是不同的。

在傳統渠道，如果在同一個商圈相鄰的門店，受時空影響，流量差異不會太大，然而在外賣市場，相同品類相同商圈的門店，差異可能上千倍，外賣市場的流量不像線下餐飲店這樣分布平緩，而更像電商，流量集中，贏者通吃。

所以在這個市場中，鋪貨率的概念失效了，我們需要重新審視每個門店的意義。

與此同時，外賣流量還特別不穩定。

2016年年底，我們在部分市場取得一些突破的門店，到了2017年年初突然關門大吉了，很多銷量很大的門店突然經營慘淡了，流量來得快去得也急，這一點又和傳統渠道不同。

基于這樣的特點，虎邦在經營外賣渠道的時候，也需要思考外賣的流量分布，這個流量分布既包括門店的特征，也包括品類的特征，甚至包括菜品的特征，如果不能把握這些特征，泛泛地去打，就會陷入集中的渠道建設中去，事倍功半。

流量思維是互聯網時代生存的另一種思維模式——精準。

在互聯網多變的世界里，要么能夠適應整個生態(生態思維)，要么能夠精準找到用戶并掌握其行動軌跡，流量思維、大數據思維、用戶思維等都是精準化的思維方式。

這兩點既是我們在生態中的最大感悟，也是對互聯網特征的重要認識。

系統勝出而非要素勝出創業者們最喜歡研究絕招，大家希望通過簡化認知來理解問題。

然而創業成功真的是一個系統勝出的過程，絕對不是某個要素勝出了就能解決問題。

以虎邦為例，表面上看，是虎邦選擇了一個不錯的渠道，實質上，取得現在這點成績，是諸多要素環環相扣，甚至化學反應疊加之后的結果。

以產品為例，虎邦的產品十年磨一劍，打磨鮮椒醬也是煞費苦心。

目前市面上的辣椒醬，以油潑辣子的工藝最為普及。

然而虎邦為了適應消費升級的特點，選擇了辣度更低、香度更高的黃河流域辣椒作為主原料，采用新鮮辣椒低溫熬制而成，避免油炸，低鹽低辣，適合新時期人們飲食的需求。

在包裝上面，圍繞現代人快節奏的特點，制作了小包裝的產品，一餐一個，即食即棄，方便快捷。

虎邦上市以來，產品已經迭代四次，不斷打磨，才能適應用戶及消費場景的需求。

品牌的升級、行業的研究、團隊的管理、知識的共享、銷售運營體系等每個環節都需要創新，同時這些要素還要融合成為一個新的整體，哪個要素能夠決定成功還真不好說。

就好像說一道菜做得好，牽扯到火候、刀工、配料等諸多要素，要我們說到底是什么原因好吃，其實還真很難孤立地說清楚，這才是創業的艱難與魅力所在。