海底撈創(chuàng)始人張勇在4月27日發(fā)通過(guò)公司內(nèi)部郵件，宣布了接班人計(jì)劃。

張勇稱，自己將在10至15年內(nèi)退休，除施永宏、茍軼群、楊小麗以外的所有員工，都有機(jī)會(huì)參與領(lǐng)導(dǎo)者接班計(jì)劃。

張勇表示：“此次計(jì)劃的退休目的是為了給公司的持續(xù)發(fā)展和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)期計(jì)劃提前推行人才儲(chǔ)備和鍛煉。

”外界對(duì)于海底撈成功的普遍認(rèn)知是，海底撈能成功有兩大關(guān)鍵要素。

一是擁有包含供應(yīng)鏈等在內(nèi)的優(yōu)質(zhì)閉環(huán)系統(tǒng)，這是海底撈超額利潤(rùn)的來(lái)源；二是海底撈對(duì)人才的培養(yǎng)，通過(guò)制度充分發(fā)揮員工的積極主動(dòng)性。

在海底撈的三大目標(biāo)中，“將海底撈開(kāi)向全國(guó)”只能排到第三位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前兩位，這也是海底撈價(jià)值觀的體現(xiàn)。

成立伊始，海底撈培養(yǎng)人是建立在師徒制傳幫帶的基礎(chǔ)上，比如張勇就是楊曉麗的徒弟，當(dāng)前海底撈大部分的管理骨干都是通過(guò)這種方式培養(yǎng)出來(lái)的。

師徒制的有點(diǎn)就是能夠傳神，但其天然的弊端就是容易走形，并不是每個(gè)徒弟都能青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，假設(shè)每個(gè)人都能學(xué)到師傅的90%，那么五代之后，那個(gè)徒弟就只能學(xué)到59%了。

麥當(dāng)勞等全球連鎖店擁有詳細(xì)的流程與制度，哪怕完全是“小白”，經(jīng)過(guò)較短時(shí)間的培訓(xùn)，也能立馬上手。

隨著海底撈的擴(kuò)張，對(duì)管理人才的需求越來(lái)越大，那如何選拔出有潛質(zhì)的管理人才，這也在考驗(yàn)著海底撈管理層的智慧。

因此之后的海底撈實(shí)行了升遷考，與師徒制相比，這種方式相對(duì)而言更為可觀，且可以大規(guī)模選拔和培養(yǎng)干部。

如今為了培養(yǎng)接班人，海底撈又別出心裁的推出了“積分制”。

張勇提到：“海底撈去年10月對(duì)家族長(zhǎng)以上干部收入實(shí)施限高制度。

在這一制度下，只有這些新的工作才會(huì)帶來(lái)額外的、不菲的收入。

在海底撈，干一份新的工作，會(huì)獲得相應(yīng)積分。

海底撈干部晉升會(huì)直接從從積分最高的幾人中擇優(yōu)選取。

”松下幸之助有句膾炙人口的名言：“在出產(chǎn)品之前出人才”，海底撈的人才培養(yǎng)體系或許也正驗(yàn)證了這句話。