當(dāng)今世界第一運(yùn)動(dòng)品牌是什么?有人會(huì)說是阿迪達(dá)斯，還有人會(huì)說耐克，基本再?zèng)]有人會(huì)給出第三個(gè)答案了。

阿迪達(dá)斯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碜屓擞洃洩q新，耐克的創(chuàng)新思想也讓人贊嘆不已。

兩家公司激烈的競爭維持了許多年，這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中沒有輸家，而兩家的品牌戰(zhàn)略分析，也成為了整個(gè)行業(yè)膜拜與觀察的對(duì)象。

兩只獨(dú)角獸的品牌戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略是公司組織在未來最關(guān)鍵的問題，每一個(gè)體育相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司在進(jìn)行決策前都會(huì)進(jìn)行仔細(xì)斟酌。

今天，我們通過案例分析，對(duì)比研究耐克與阿迪達(dá)斯公司的年度報(bào)告，梳理出兩家公司對(duì)應(yīng)環(huán)境下的全球品牌戰(zhàn)略，為體育產(chǎn)業(yè)相關(guān)從業(yè)人員提供參考。

相比之下，耐克更加注重創(chuàng)新，重視研發(fā)部門，強(qiáng)調(diào)市場的細(xì)分；而阿迪達(dá)斯側(cè)重于差異化，強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大經(jīng)營獲得新興市場。

而配合各自資源，兩家公司在不同的基礎(chǔ)上建立了各自的競爭優(yōu)勢。

他們的前世今生耐克：爆款至上耐克(Nike, Inc.)是一家起源于美國的跨國公司，從事鞋類、服裝、設(shè)備、配件的設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造和銷售。

公司總部位于俄勒岡州的波特蘭市區(qū)，是世界上最大的運(yùn)動(dòng)鞋和服裝供應(yīng)商之一，也是運(yùn)動(dòng)器材的主要制造商。

截至2016年，耐克的全球員工超過44000名，年度營收超過241億美元。

190億美元的品牌估值使其成為體育產(chǎn)業(yè)中最有價(jià)值的公司。

耐克生產(chǎn)各式各樣的運(yùn)動(dòng)器材，最早的一批產(chǎn)品是運(yùn)動(dòng)跑鞋。

目前，耐克還生產(chǎn)制作籃球鞋、運(yùn)動(dòng)衫、短褲、防滑釘?shù)龋\(yùn)動(dòng)項(xiàng)目涵蓋田徑、棒球、冰球、網(wǎng)球、足球、長曲棍球、籃球、板球等等。

1987年，耐克公司首創(chuàng)了Nike Air Max系列球鞋，后續(xù)又推出了其他產(chǎn)品，比如1992年首推的Air Huarache。

在幾十年的產(chǎn)品鏈打造過程中，耐克創(chuàng)造了Nike 6.0、Nike NYX、Nike SB、Air Zoom Yorker、Air Jordan等爆款。

特別是2008年之后的Air Jordan系列，其設(shè)計(jì)之獨(dú)特、品質(zhì)之精良甚至達(dá)到了藝術(shù)品的水準(zhǔn)。

阿迪達(dá)斯：運(yùn)動(dòng)成績的守護(hù)者阿迪達(dá)斯集團(tuán)(Adidas Group)成立于德國巴伐利亞州的一個(gè)小鎮(zhèn)。

創(chuàng)始人阿迪-達(dá)斯勒在自家廚房開創(chuàng)了這一品牌并于1924年注冊成立。

起初，阿迪達(dá)斯旨在為專業(yè)運(yùn)動(dòng)員提供良好的運(yùn)動(dòng)設(shè)備。

穿著阿迪達(dá)斯裝備的運(yùn)動(dòng)員莉娜-拉德科和杰西-歐文斯分別在1928年的阿姆斯特丹奧運(yùn)和1936年的柏林奧運(yùn)會(huì)上斬獲金牌。

這是阿迪達(dá)斯公司發(fā)展過程中的重要里程碑。

1949年8月18日，49歲的阿迪-達(dá)斯勒結(jié)束了手工作坊式的運(yùn)營，與鎮(zhèn)上的47名工人合作辦廠，這讓阿迪達(dá)斯從個(gè)人手工品牌升級(jí)為現(xiàn)代化廠商。

如今，阿迪達(dá)斯已經(jīng)是一家全球性的上市公司，也是世界上最大的體育品牌之一。

在全世界的任何一個(gè)角落，你都能夠看到其著名的“三道杠”標(biāo)志。

阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品組合非常廣泛，從最先進(jìn)的運(yùn)動(dòng)鞋到日常使用的服裝配件，比如箱包、手表、眼睛，以及其他各種運(yùn)動(dòng)裝備。

2017年，阿迪達(dá)斯集團(tuán)在全球擁有超過46000名員工，旗下包括銳步、Rockport、CCM-Hockey等170多家子公司。

競爭環(huán)境：兩強(qiáng)爭霸，多極世界雖然兩家公司已經(jīng)在全球市場上形成了兩強(qiáng)爭霸的形勢，但最近三十年來，時(shí)常出現(xiàn)一些新興品牌挑戰(zhàn)兩強(qiáng)的地位。

僅在運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)，就有彪馬、Fila等品牌在某些年份里營收接近這兩只獨(dú)角獸。

1996年，另一個(gè)強(qiáng)有力的競爭者Under Armour成立，更是在最近五年里迅速生長，搶走了不小的市場份額。

除此之外，一些公司還被視為替代品威脅。

比如2014年大火的Crocs同樣挑戰(zhàn)了耐克與阿迪達(dá)斯的地位。

雖然身處傳統(tǒng)行業(yè)，但激烈的競爭仍然會(huì)導(dǎo)致不進(jìn)則退的處境。

在生產(chǎn)方面，耐克與阿迪達(dá)斯使用私營承包商作為出產(chǎn)末端，這些工廠集中在中國、泰國、印度尼西亞、越南為代表的亞洲和中美五國為代表的美洲。

由于牢牢把握住了上游的設(shè)計(jì)與開發(fā)，他們便可以輕松的在不同國家的工廠之間切換。

例如，耐克目前已經(jīng)沒有一家自營的工廠，甚至可以說已經(jīng)根本不自己生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋了。

但耐克公司對(duì)他們在越南所使用的私人承包商擁有絕對(duì)的控制權(quán)。

另一方面，客戶也擁有足夠的權(quán)力，他們可以輕松地在各種品牌之間切換，在選擇中考慮更優(yōu)的性價(jià)比、更高的質(zhì)量、新的潮流風(fēng)格等等。

然而，當(dāng)消費(fèi)者忠于某個(gè)品牌，只想購買他們的產(chǎn)品時(shí)，這種權(quán)力自然會(huì)消失。

所以，在這里，品牌戰(zhàn)略能夠解決兩個(gè)問題：在生產(chǎn)端把控承包商，以體現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值；2.在銷售端培養(yǎng)用戶忠誠度，搶占固定的市場份額。

品牌戰(zhàn)略各有特色為了成為引領(lǐng)世界的運(yùn)動(dòng)鞋和服裝生產(chǎn)商，耐克每年都會(huì)舉行規(guī)模盛大的戰(zhàn)略年會(huì)。

最近二十年來，耐克從未調(diào)整過的公司和品牌戰(zhàn)略為：持續(xù)關(guān)注創(chuàng)新并重視研發(fā)部門。

耐克的研發(fā)核心在于，盡最大努力減輕或消除鞋類及其他運(yùn)動(dòng)裝備對(duì)身體的傷害，最大限度地提升舒適度。

根據(jù)咨詢公司的報(bào)告，創(chuàng)新(Innovation)是耐克業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略核心。

公司的發(fā)展旨在利用創(chuàng)新來成為更具持續(xù)性的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品供應(yīng)商，跟上競爭與客戶的需求。

耐克公司的第二大戰(zhàn)略是高級(jí)定價(jià)(Premium Pricing)。

針對(duì)與產(chǎn)品已經(jīng)形成特殊親密關(guān)系的客戶，發(fā)展出極高的忠誠度。

利用忠誠度的優(yōu)勢將消費(fèi)者與產(chǎn)品的價(jià)格聯(lián)系起來。

因此，耐克要確保消費(fèi)者愿意支付更高的價(jià)格，只為獲得一款經(jīng)典產(chǎn)品。

與此同時(shí)，耐克對(duì)廣泛的差異化(Differentiation)戰(zhàn)略進(jìn)行了持續(xù)的關(guān)注。

基于此，耐克制定了生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的三種不同模式。

首先是對(duì)象人群的差異化：男人、女人和兒童。

其次，通過提供各種配件來區(qū)分其產(chǎn)品，如健身包、手套、冰鞋等。

第三，耐克還開拓了文具、電子設(shè)備等其他戰(zhàn)略品牌。

在市場細(xì)分方面，耐克的戰(zhàn)略較為常規(guī)，比如通過與運(yùn)動(dòng)明星、職業(yè)俱樂部、大學(xué)生運(yùn)動(dòng)隊(duì)之間簽訂贊助協(xié)議宣傳其產(chǎn)品。

1982年紐約馬拉松期間，耐克首次在全國電視頻道播出廣告，很早吸引到了消費(fèi)者的注意。

耐克聘請(qǐng)了著名籃球運(yùn)動(dòng)員、足壇球星、高爾夫巨星等，以便在全球范圍進(jìn)行廣告宣傳。

公司一直在追求閉環(huán)的商業(yè)模式，旨在通過重復(fù)使用、回收材料的方式實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)。

耐克在環(huán)保材料上下足了功夫。

他們在運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)創(chuàng)造了回收和再利用的新方法，將以極低價(jià)格回收的舊產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品，獲得了環(huán)保主義者的推崇。

相比之下，阿迪達(dá)斯的戰(zhàn)略側(cè)重于差異化服務(wù)。

阿迪達(dá)斯在企業(yè)層面長期致力于服務(wù)和流程的優(yōu)化，以應(yīng)對(duì)競爭。

2014年，阿迪達(dá)斯開啟了集中銷售戰(zhàn)略(Centralized Sales)以支撐全球市場。

集團(tuán)獨(dú)立出一個(gè)全球銷售部門，負(fù)責(zé)商業(yè)活動(dòng)和品牌推廣。

這個(gè)全球銷售部分為批發(fā)和零售兩個(gè)下屬機(jī)構(gòu)，以滿足兩種商業(yè)模式的需求。

多元化品牌組合(Diverse Brand Portfolio)使公司能夠滿足從職業(yè)運(yùn)動(dòng)員到幾乎每一名消費(fèi)者的所有市場需求，讓阿迪達(dá)斯在行業(yè)中保持了一種獨(dú)特的身份，以維持其核心競爭力。

專業(yè)運(yùn)動(dòng)員大多選擇阿迪達(dá)斯提供的裝備。

這部分的營收很小，但能讓公司成為行業(yè)標(biāo)桿。

ClimaCool讓阿迪達(dá)斯裝備有助于運(yùn)動(dòng)員提高成績和表現(xiàn)。

在從事足球、籃球、網(wǎng)球的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員中，阿迪達(dá)斯的市場份額常年第一。

相比耐克，阿迪達(dá)斯的線上銷售效率更高，吸引了更多優(yōu)質(zhì)客戶。

他們與供應(yīng)鏈密切溝通，以反饋上游設(shè)計(jì)和研發(fā)，依據(jù)消費(fèi)者偏好完善產(chǎn)品。

阿迪達(dá)斯善于利用數(shù)據(jù)分析評(píng)估消費(fèi)者的購買行為，將投資重點(diǎn)放在不同國家的營銷和分銷渠道上。

此外，阿迪達(dá)斯非常重視自身員工和供應(yīng)廠商工人的需求，在股東利益與員工福利上找到了適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，常年獲評(píng)各地區(qū)的“最佳雇主”稱號(hào)。

商業(yè)模式差別“形而上者謂之道，形而下者謂之器。

”——《易經(jīng)·系辭》耐克商業(yè)模式：形下謂器幾十年來，積極地與著名運(yùn)動(dòng)員建立關(guān)系成為耐克的一大特色。

其中最成功的一個(gè)案例就是與邁克爾-喬丹簽訂了獨(dú)家合同。

此后，其籃球鞋和服裝的核心產(chǎn)品系列銷售量猛增。

2010年以來，耐克的營銷重心從傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)社交媒體。

簡言之，耐克在以運(yùn)動(dòng)員的臉書和推特粉絲數(shù)衡量其投資回報(bào)率。

對(duì)于俱樂部協(xié)議，耐克也更愿意與社交媒體上活躍關(guān)注量大、核心粉絲多的球隊(duì)進(jìn)行簽約。

耐克自身的產(chǎn)品也明顯地向數(shù)字化設(shè)備靠攏，F(xiàn)uelBand就是一個(gè)標(biāo)志。

那是一款價(jià)值150美元的電子手環(huán)，它以優(yōu)雅的設(shè)計(jì)和干凈的界面獲得了贊譽(yù)，讓用戶可以通過簡單的顏色提示進(jìn)行身體鍛煉。

耐克的另一項(xiàng)重要?jiǎng)?chuàng)新是Flyknit Racer。

這款慢跑鞋輕便得就好像你只穿著襪子。

它并不是由多層織物做成而是針織穿線，徹底改變了運(yùn)動(dòng)鞋的制造工藝。

而且，F(xiàn)lyknit Racer的生產(chǎn)過程更加環(huán)保，同時(shí)降低了長期生產(chǎn)成本。

阿迪達(dá)斯商業(yè)模式：形上謂道阿迪達(dá)斯的商業(yè)模式高度關(guān)注于根據(jù)運(yùn)動(dòng)員和消費(fèi)者的特定需求創(chuàng)建高性能的產(chǎn)品，以展示其價(jià)值。

此外，公司通過不斷改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施、流程和系統(tǒng)，力求更快地打造產(chǎn)品創(chuàng)建和生產(chǎn)閉環(huán)。

此外，阿迪達(dá)斯強(qiáng)調(diào)通過簡化全球產(chǎn)品系列，整合倉庫基礎(chǔ)，以及協(xié)調(diào)市場服務(wù)，大大降低了集團(tuán)層面的復(fù)雜性。

供應(yīng)鏈中的創(chuàng)新快速模型能夠迅速響應(yīng)消費(fèi)者的需求。

這一模式促使全球投資者持續(xù)對(duì)阿迪達(dá)斯看好，讓公司多年來保持穩(wěn)定增長。

激烈斗爭，難分秋色經(jīng)營業(yè)務(wù)目前從規(guī)模上看，耐克與阿迪達(dá)斯在全球體育用品制造商排行榜上分居第一和第二。

耐克在大眾消費(fèi)者中比阿迪達(dá)斯更受歡迎的主要原因在于對(duì)明星運(yùn)動(dòng)員的贊助，主要對(duì)象是NBA的籃球明星。

阿迪達(dá)斯的目標(biāo)人群以足球和網(wǎng)球?yàn)橹鳎饕袌鲈跉W洲國家。

最近的十年里，耐克已經(jīng)開始將注意力轉(zhuǎn)向足球，并獲得了國際消費(fèi)者的認(rèn)可。

足球是公認(rèn)的世界第一大運(yùn)動(dòng)，這片市場自然是兩大巨頭的必爭之地。

產(chǎn)品分類耐克和阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品都可以分為三類，但有各自的層級(jí)。

耐克的產(chǎn)品：1. 運(yùn)動(dòng)鞋和太陽鏡；2. 身體護(hù)理品；3. 衣帽、手袋、香水。

阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品：1. 運(yùn)動(dòng)鞋、眼鏡、香水；2. Vintage服裝；3. 手袋、皮帶、手套、棒球帽。

定價(jià)策略兩家公司的產(chǎn)品在運(yùn)動(dòng)裝備中都處在高價(jià)區(qū)。

為了保持市場的相關(guān)性，耐克與阿迪達(dá)斯采用了完全不同的定價(jià)策略。

耐克的產(chǎn)品價(jià)格總體上高于阿迪達(dá)斯。

耐克的定價(jià)基于價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)策略，其產(chǎn)品的價(jià)格基于消費(fèi)者對(duì)特定產(chǎn)品的需求度。

由于耐克的運(yùn)動(dòng)鞋面向高端細(xì)分市場的目標(biāo)客戶，因此其設(shè)計(jì)附加值顯著地高于競品。

阿迪達(dá)斯使用的定價(jià)策略是基于對(duì)市場的解讀，其產(chǎn)品的價(jià)格不但取決于成本和款式設(shè)計(jì)，還取決于外觀和顏色。

比如，質(zhì)量完全相同但顏色不同的兩雙阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋，白色的鞋子通常更貴。

配售策在配售策略方面，阿迪達(dá)斯將大部分產(chǎn)品和資源集中在有客戶群的地方。

這就是為什么阿迪達(dá)斯在世界各地開始的門店比耐克多。

阿迪達(dá)斯正在趨向于在線銷售，致力于同時(shí)在線上和線下為客戶提供滿意的服務(wù)。

耐克采用的是類似的分銷策略，主要探索世界各地的新興市場和發(fā)展中市場，并在不同國家開設(shè)店鋪。

公司的分銷商是獨(dú)立的，擁有獨(dú)立的經(jīng)營許可證。

同時(shí)，耐克也具有一定規(guī)模的在線銷售業(yè)務(wù)。

盡管競爭異常激烈，但耐克與阿迪達(dá)斯在過去二十年中仍然經(jīng)歷了大幅增長。

這些增長主要?dú)w功于互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)。

在線銷售量顯著抬升了兩大巨頭的業(yè)績，同時(shí)降低了運(yùn)營成本。

品牌推廣兩家公司都有其獨(dú)特的品牌推廣。

例如，在客戶的腦海里，如果他們想要穿輕便一點(diǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋，應(yīng)該去買阿迪達(dá)斯。

這就是為什么大多數(shù)籃球鞋都是阿迪達(dá)斯制造的。

一般來說，籃球運(yùn)動(dòng)員穿的鞋子設(shè)計(jì)很獨(dú)特且輕便。

在運(yùn)動(dòng)鞋方面，客戶更加認(rèn)為耐克是行業(yè)中的創(chuàng)新者。

耐克提出了許多新的設(shè)計(jì)和款式，通過灌輸競爭理念來引導(dǎo)消費(fèi)者的購買行為。

在推廣上，激烈的競爭使兩大公司被迫承擔(dān)了另一項(xiàng)新挑戰(zhàn)，即明星代言的選擇。

一些負(fù)面形象的產(chǎn)生，特別是當(dāng)事人“人設(shè)崩塌”時(shí)，公司會(huì)付出慘痛的代價(jià)。

這一點(diǎn)在耐克身上表現(xiàn)尤甚。

總之，耐克與阿迪達(dá)斯這兩大體育用品巨頭的品牌戰(zhàn)略都非常出色。

與阿迪達(dá)斯相比，耐克的競爭優(yōu)勢略高。

耐克更善于打造大眾流行款，而阿迪達(dá)斯更深耕于職業(yè)體育的土壤中，這與兩個(gè)公司發(fā)源地的基因也不謀而合。

財(cái)務(wù)狀況對(duì)比：競爭無處不在對(duì)比分析兩家公司2014年至2016年的財(cái)務(wù)報(bào)表，我們也能看出其分別的市場表現(xiàn)。

從盈利指標(biāo)上看，耐克在最近幾年的表現(xiàn)優(yōu)于阿迪達(dá)斯，耐克的凈利潤率和股本回報(bào)率均高于阿迪達(dá)斯。

在2014年和2015年的前期，阿迪達(dá)斯的每股盈余都高于耐克。

但到了2016年，耐克強(qiáng)勢抬升，使得兩家公司的每股盈余同時(shí)漲到了3美元以上。

此外，耐克的現(xiàn)金流比阿迪達(dá)斯更強(qiáng)，流動(dòng)性在這三年間都保持在阿迪達(dá)斯的兩倍左右。

阿迪達(dá)斯的財(cái)務(wù)杠桿比耐克更高，這表明阿迪達(dá)斯的債務(wù)相對(duì)更多。

耐克主要依靠內(nèi)部資金而非外部資金。

我們可以從下圖看出這三年里耐克與阿迪達(dá)斯的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

我們再來看看2010年以來耐克與阿迪達(dá)斯股票價(jià)格的變動(dòng)情況(來源：雅虎財(cái)經(jīng))。

從2010年至2014年，兩只股票都朝著同一個(gè)方向發(fā)展，特別是耐克在這一時(shí)期大幅上漲。

此后，阿迪達(dá)斯的股票出現(xiàn)了一些負(fù)面的變動(dòng)，而這一變動(dòng)刺激了耐克市值進(jìn)行了積極的回應(yīng)。

從上述分析可以看出，耐克與阿迪達(dá)斯這兩家體育用品巨頭依據(jù)各自特點(diǎn)制定了創(chuàng)新與差異化的戰(zhàn)略，以幫助他們維持市場中的地位。

阿迪達(dá)斯一直致力于成為職業(yè)體育賽事中裝備供應(yīng)商的領(lǐng)導(dǎo)者，側(cè)重于減少生產(chǎn)成本、擴(kuò)大市場、提高運(yùn)營效率;而耐克側(cè)重于設(shè)計(jì)創(chuàng)新與營銷。

目前來看，兩者在全球市場爭霸的格局很難被撼動(dòng)，這得益于兩家公司在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面進(jìn)行的巨大投入。

在這樣的情況下，分析行業(yè)獨(dú)角獸的戰(zhàn)略與布局，無疑對(duì)我們了解整個(gè)行業(yè)的前世今生乃至未來，都有很大的幫助。