拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然在「黑馬營14期」組織模塊分享了拉卡拉的組織管理之道。

他認為，管理很復雜，但是只要按照方法論管事，按照四步法管人，按照核心價值觀和十二條令，要求每一個人的日常行為，按照管理三要素作為企業(yè)最高層的管理，管理就會變得簡單。

企業(yè)發(fā)展的4個階段企業(yè)的發(fā)展可以分為4個階段，每個階段需要3年時間。

這些階段可以縮短，但是不能跨越。

第一個階段是找方向。

簡單來說就是要做出一個有人愿意花錢來買的產(chǎn)品，并找到正確的推廣方法。

　第二個階段是單項冠軍。

就是把這個產(chǎn)品賣成市場的前幾名，從而在行業(yè)里站穩(wěn)腳跟。

這是一個很大的跨越，需要快速擴張。

第三個階段是一心二用。

畢竟一家企業(yè)不能只靠一個產(chǎn)品打天下，但是同時做兩件事，并不是所有人都會。

在多元化成功之后，企業(yè)就是一個中型以上的穩(wěn)定公司。

　第四個階段是生態(tài)系統(tǒng)。

從2015年開始，拉卡拉就沿著產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進行了布局。

這四個階段，每個階段大概需要3年左右的時間。

所以如果你要把企業(yè)做成一個受人尊重的、可持續(xù)成長的、行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，可能就需要12年的時間。

創(chuàng)業(yè)是一輩子的事，一旦選擇了它，就永遠離不開它。

就算有一天你把企業(yè)賣了，之后一旦有買家來找你，說企業(yè)不行了，你就還得重新出山。

用文化管公司回到今天我們講組織管理，有一個核心的觀點是：用文化管公司。

什么是企業(yè)文化呢？企業(yè)文化就是企業(yè)里面共同的、核心的理念及做法。

這些東西從表面看是規(guī)章制度，例如：上下班打卡制度、遲到早退罰款制度、人力資源制度、招聘人才制度及業(yè)務上各種各樣的制度，背后傳遞的理念則是企業(yè)的文化。

我們要做的是把它提煉出來，傳遞給每一個人，然后用它來管理企業(yè)。

符合企業(yè)文化的就表揚、獎勵，不符合企業(yè)文化的就批評、處罰。

拉卡拉的文化包括五個板塊，最底層的是核心價值觀，然后是十二條令。

任何一個人要加入拉卡拉，都必須符合核心價值觀和十二條令的要求。

再往上是四環(huán)方法論和執(zhí)行四步法，這是管事和管人的方法。

最上部是管理三要素，即高管必須掌握的領(lǐng)導力。

普通員工必須做到第一層、第二層，中層干部必須做到第三層、第四層，而核心干部必須做到第五層。

慢慢你會發(fā)現(xiàn)，不認同你這五大板塊的人不會進入到你的公司，進入你公司的人慢慢會變成用一個頻道說話、做事的人，這個時候企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會非常強。

柳總提出的管理三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，這些都是需要創(chuàng)始人親力親為的，其中最核心的事是戰(zhàn)略。

企業(yè)的創(chuàng)始人跟一艘船的船長一樣，最重要的事是把握方向。

泰坦尼克號從英國起航駛向倫敦，所以它要往西開，這就是船長最重要的事。

戰(zhàn)略只有企業(yè)的最高負責人才能制訂，因為有些東西只有站在最高負責人的位置上，才能看得到。

第二件重要的事就是建班子。

當你找到合適的班子成員，大家就可以在你的戰(zhàn)略之下一起達成目標。

在建班子的時候，要把人選對，人對了，事才能對。

作為管理者，選人、用人非常重要，如果一個人在能力、態(tài)度、素質(zhì)上不行的話，我們就不能用，為什么？第一，如果一個人在6個月內(nèi)不會顯現(xiàn)成果，那么6年也不會顯現(xiàn)成果。

第二，這個人一定會給你制造麻煩。

第三件重要的事是帶隊伍。

老百姓都是散兵游勇，我們把他招進來后，需要培訓、管理，才能組建鐵軍。

在拉卡拉，我們提出五條核心價值觀：求實、進取、創(chuàng)新、協(xié)同、分享。

求實就是要求甚解；進取就是要解決問題；對于創(chuàng)新，一個是“不扼殺”，一個是“給環(huán)境”；協(xié)同是確保公司達成目標的核心；分享是凝聚人才的根本。

管理的“十二條令”及“四環(huán)方法論”拉卡拉倡導十二條令的行為準則，所有員工通用。

包括：第一條， 確認指令。

第二條， 及時回復。

第三條， 親撰周報。

第四條， 保持準時。

第五條， 說到做到。

第六條， 解決問題。

第七條， 三條總結(jié)。

第八條， 一頁報告。

第九條， 統(tǒng)計分析。

第十條， 日清郵件。

第十一條， 會議記錄。

第十二條， 寫備忘錄。

在拉卡拉，所有中層以上干部需要掌握四環(huán)方法論，即：先問目的、再做推演、及時復盤、親手打樣。

四環(huán)方法論是我們讓80%的人在80%的時候達到80分的唯一方法。

第一條“先問目的”，要求先分清楚目標和指標，分清楚核心指標和輔助指標，如果核心指標沒有達成，就是目標沒有達成，就是失敗。

第二條推演，指的是按照計劃，推演下一步怎么做，做起來會如何。

在軍事上，所有的指揮室里都有一個沙盤，制訂任何計劃前都會先推演敵軍在哪，我軍怎么進攻，敵軍會如何反應，我軍如何反應等等。

做企業(yè)也是一樣，如果決定開發(fā)一個產(chǎn)品，需要多長時間？怎么開發(fā)？找誰制造？用什么辦法去賣？市場上有哪些競爭對手？銷量如何？如果在沙盤上都推演不出勝利，那么實戰(zhàn)中也一定贏不了。

第三條是親手打樣，做試點。

如果你設計了一個產(chǎn)品的銷售方法，就要在一個城市做試點；如果你設計了一個新的管理制度，就要在一個部門做試點。

試點成功以后，再在全公司乃至全國推廣，而這個過程需要創(chuàng)始人親自去做，一旦打樣成功，就可以復制和推廣。

第四條復盤，即一件事做到一定的階段后停下來進行總結(jié)與反思。

圍棋高手如何提高棋力？辦法一：打譜，把別人下的棋譜自己下一遍，以揣摩當時為什么這么下。

辦法二：復盤，自己這盤棋下完后，重新推敲其中的關(guān)鍵步驟，如果當時我不下在這里，下在那里會怎么樣。

復盤分為大復盤、中復盤和小復盤。

最小的復盤就是每天睡覺前在腦袋里面過一下，今天做的事哪些方面有待改進。

以前，我跟聯(lián)想柳總一起會見領(lǐng)導，他會把所有人召集過來一起復盤：這個會見的要點是什么？下一步怎么落實？在會見過程中，哪些事情還有待改進？周復盤指的是月度、季度復盤。

這個季度的工作目標是否達成？如果沒有達成，原因是什么？如何改進？大復盤通常以年為單位，比如三年計劃執(zhí)行到一年的時候就要進行復盤。

執(zhí)行四步法是中層干部必須掌握的管人的方法，分為：設目標、控進度、抓考評、理規(guī)范。

首先要采取目標管理法，設定目標之后充分授權(quán)下級；其次，要通過“管一層看兩層”的方式管控下級的執(zhí)行情況，以確保目標的達成；再次，要及時考評、及時獎懲；最后，要理清規(guī)范，不斷總結(jié)出操作手冊，以提升員工的工作水平。

拉卡拉有個“三有人才觀”，即：有態(tài)度、有能力、有素質(zhì)。

什么叫有態(tài)度？即激情、求實、進取。

衡量的標準是：是否把公事當成私事來干。

什么叫有能力？衡量的標準有：能否解決問題，過往業(yè)績?nèi)绾危?個月內(nèi)是否有亮點。

什么叫有素質(zhì)？如果你能掌握拉卡拉的方法論、執(zhí)行四步法和管理三要素，你就達到了這個標準。

【黑馬問答】黑馬營學員：我們企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，我們在文化方面每一塊都是斷節(jié)的，該從哪里入手，下一步該做什么？孫陶然：企業(yè)發(fā)展管理有三個階段：階段一，親力親為。

在創(chuàng)業(yè)初期，員工在30人左右的時候，創(chuàng)始人要親力親為。

階段二，身先士卒。

到了發(fā)展中期，員工從30人到200人的時候，創(chuàng)始人要身先士卒。

一方面，你會分工給團隊成員做事；另一方面，你自己要沖在最前線。

如果在這個階段，公司主要的精力是做產(chǎn)品，你就要沖在研發(fā)前線。

如果產(chǎn)品已經(jīng)做出來了，你就要成為銷售前線的總指揮。

如果最重要的是售后或者是內(nèi)部運營問題，你就要沖在運營的最前線。

階段三，保駕護航。

當公司大到一定程度的時候，你就要退后一步，為前面沖鋒奮戰(zhàn)的人保駕護航。

只有經(jīng)歷了前兩個階段，你才能授權(quán)并管理被授權(quán)的人。

這中間最重要的還是文化。

很多創(chuàng)業(yè)者并不重視文化，然而越往后做，文化越重要。

如果你的員工認同你的文化，你在管理上就會很省事；如果不認可你的文化，很可能你一眼照顧不到，公司就出現(xiàn)問題了。