當初柳傳志在創立聯想集團時，只有十一個人。

30多年過去，如今整個聯想控股(聯想集團母公司)的人數已近7萬人。

從Lenovo到聯想控股，選用人才理念一直延續。

Lenovo是如何選人、用人、留人的?有哪些標準?在聯想之星創業CEO特訓班第七期TMT春季班上，聯想集團人力資源部組織與人力發展總監史素姣獨家“爆料”。

這么好的東西怎么能自己留著，分享給你~　　聯想選人看“三心”　　在聯想有“三心”的說法，就是“責任心”、“上進心”和“事業心”。

對于普通員工，我們要求他們有責任心，能夠踏踏實實地把本職工作做好;對于中、高層干部，則要求他們有上進心，他們應該有更高的追求，希望有更好的物質待遇和更大的工作舞臺;而對于核心層來說，比如說對于聯想的領軍人物，則要求他們有事業心，把做企業當成自己一生的事業來做，不僅要考慮企業當前如何生存和發展，還要考慮怎么讓企業長久發展下去，一代一代地把事業心傳下去。

　　隨著時代發展，只有這“三心”是不夠的，還要加上考察人潛力的“三心”——好奇心、同理心、決心。

　　好奇心代表著人的一種學習能力，這是企業最需要的能力。

通過考察一個人的好奇心，能看出他是否有成長的潛力。

　　同理心，即是否能換位思考，它是衡量一個人情商高低的重要標準。

互聯網思維最本質的就是客戶思維。

有客戶思維的員工，一定要有同理心，能夠站在客戶的角度去思考問題。

　　決心指的是當你遇到挑戰、壓力的時候，你是不是還能堅持完成目標。

　　聯想式人才培養兩大秘訣　　聯想集團國際化以后，用了一套工具HRP(即人力資源規劃)，對人才進行盤點。

哪些人是新的，哪些人不新，哪些人該提拔了。

　　這個模型把人才培養分成三部分：70%在崗位上鍛煉，沒有一個企業家是靠課堂上培養的，一定是在崗位上鍛煉出來的;還有20%來自人和人之間的學習，比如上級對你的輔導；最后大概有10%來自課堂學習。

　　所以，如果你是企業的一把手，那么你就是人力資源的第一人，而不是HR。

　　人才培養有兩個秘密武器：　　秘訣一，CEO上任的第一件事，就是讓最好的人才在最好的環境條件下得到培養;　　秘訣二，人才培養有很多環節，包括選用、企業文化、公司機制體制等，每一個環節你都要做好并教會別人。

　　如果一家企業管理者是一個不重視、信任人才的人，引進再多的方法，找再多的HR也沒有用。

　　“復盤”是在崗位鍛煉中提升能力的好方法。

在聯想，無論大事小事，每做完一件事都要復盤，通過復盤讓員工成長，提升組織能力。

通過回顧目標、評估結果、分析原因、總結經驗這四步法，得出結論，做出改變。

　　我們跟很多管理者說，第一，要在內部建立一個開放的環境;第二，想一下你的責任在哪里。

如果一把手不去深刻反思的話，那你什么時候能夠改變呢?　　過去聯想集團管理者都是跟員工開大會，國際化以后，我們要求每個管理者要定期跟直接下屬，甚至是隔級下屬一對一的談話。

有些話是不適合在大會上說的，一對一的談話更能令人敞開心扉，同時，也能夠表示你對這個人的尊重。

　　在企業里，每個人的問題都是獨特而重要的，所以企業培訓也一定是個性化、移動化的。

培訓課程的移動化是發展趨勢。

　　所以在聯想我們提出一個理念，就是基本需求平臺化、個性問題定制化、重點問題精細化。

　　真正的人才靠愿景留下來　　為什么有些企業總是招不到人、留不住人?人往往在去一家企業之前，都會打聽這家企業老板的風格、企業的氛圍等等，再作出決定。

所以，企業的價值觀、企業文化是非常重要的。

　　從企業成立之日起，企業文化就開始有了。

創始人的所作所為、一言一行都在樹立自己的文化。

企業文化某種意義上就是創始人的文化、一把手文化。

　　構建企業文化包括四個層面，最核心的就是價值理念，然后再慢慢延伸到制度層、行為層、物質層。

　　很多企業總是找出口號性的標語，貼到電梯里或者墻上，其實他只做了最里面的理念層和外面的物質層，即“文化上墻”。

實際上，企業文化必須要落實到行為層面，才叫文化真正的落實。

　　企業文化的落實要從這幾個方面來做，用領導行為來感化、制度流程來固化、考核培訓來強化，最重要的是管理者要以身作則。

　　招人也好，培訓也好，最終是想把“人才”變成“人財”。

如果花大成本招人進來，卻沒有用好、留好他，就是給競爭對手培養了人才。

如果你的選人工作都做好了，你要考慮他是不是認可企業文化、你們的人生價值觀是否一致?真正的人才是靠愿景留下來的，你們是否有共同的夢想去創造未來。