在我看來，李嘉誠的投資行為雖然繁復，卻并不難以理解，大體遵循以下三條邏輯。

首先，李嘉誠遵循價值投資策略，傾向于收購“微笑曲線”兩端附加值高的業務。

比如價值鏈上游的能源業務（赫斯基能源公司2013年平均每天出產31.2萬桶石油）、下游的零售（包括香港在內的25個市場擁有屈臣氏、百佳超市超過10500間零售門店）和港口業務，覆蓋大宗商品和大眾消費品的經銷買賣，有助于掌控生意管道的“入口”和“出口”。

事實上，“管道”和“端口”思維是李嘉誠遵循的重要投資理念，對電信牌照和港口泊位的投資便是例證，2014年和記黃埔[-0.58%][-0.48%]以2.25億英鎊投得英國4G牌照，截止2013年和記黃埔在全球重要港口布局278個輪船泊位，形成海運網絡。

而專注于TMT領域的維港投資所投資孵化的Facebook、Skype、Spotify、siri、Waze、Summly等產品均帶有互聯網入口特質。

其次，李嘉誠青睞那些對組織能力依賴度較低的業務，如房地產開發、物業出租、污水處理等基建項目，這類生意受“人的因素”影響較小，易于形成持續、穩定的收益。

房地產屬于資本密集型行業，生產流程相對簡單，僅涉及投標、競拍、設計、開發、銷售等環節，對組織管理能力的要求較低，更注重市場意識和資本運作，長江實業[-1.02%][-0.20%]這種大型財團具有天然的競爭優勢——香港每12個私人住宅單位中，就有一個由長實實業開發。

基建項目的特點是工業化、標準化、風險低、收益穩定，精細管理要求低。

李嘉誠以旗下長江基建為運作平臺，在中國大陸、加拿大、新西蘭、澳大利亞、英國、荷蘭等國家開展大規模基建。

最后，以地皮儲備的形式投資并囤積土地，并不急于開發房地產項目，等待土地升值后開發銷售，或者直接出售土地獲取升值差價，這也是香港富豪熱衷的“landbank模式”。

李嘉誠在香港早期著名的地產項目“黃埔花園”就是拆除黃埔船塢之后開發。

長江基建近年來在澳大利亞、新西蘭大規模收購葡萄園，也不排除儲備土地、待價而沽的可能性。

（長江實業集團2013年度財報）以上是李嘉誠大致的投資邏輯，借助于以下三大投資手法，構建起無與倫比的商業帝國。

1、 反周期操作——在市場恐慌時買入，在市場繁榮時買出，在風暴眼中傲然獨立。

李嘉誠發家正在于此。

1970年代，當英資公司從香港大規模撤離導致股價蕭條，李嘉誠以極其低廉的價格收購香港電燈、青洲英泥、和記黃埔等英資企業。

1989年之后，外資從中國大陸紛紛撤離，李嘉誠反其道而行之，積極到大陸開發房地產，日后獲得超值的土地收益。

1986年，中東石油危機的影響還未消散，全球油價暴跌，石油股低迷不振，李嘉誠入股虧損的加拿大赫斯基石油公司并大舉收購石油資產，在日后油價大漲中成為受益者。

2、投資組合理念——多元化業務互為依托，著眼長遠，不為某一業務暫時虧損所動。

李嘉誠以長江實業為股權投資和項目管理平臺，和記黃埔則是最主要的多元化經營平臺，在全球52個國家進行地產、酒店、零售、基建、能源、電訊、港口等六大核心業務。

多元化的業務組合提供了穩定的現金流，不必因為暫時的虧損而出售項目，相反有資本實力孵化有升值潛力的業務。

1993年，李嘉誠投資84億港幣收購英國2G移動網絡“orange”，持續投資擴展到荷蘭、比利時、瑞士、愛爾蘭、香港、澳大利亞、以色列市場，于1999年互聯網熱潮之際以1180億港元出手，升值12倍之多。

隨后，李嘉誠進入下一代3G移動網絡投資領域。

3、 高現金流、低負債率不僅有助于安全渡過經濟危機，更提供了反周期操作的資金。

現金流是維系企業運轉的命脈，健康的現金流應控制在合理負債范圍之內，避免過度擴張承受高負債和高風險，以應對經濟周期和行業周期的考驗。

李嘉誠嚴格控制旗下企業的負債率，保證現金流的充裕，因此得以安全渡過1997、2008金融危機，并從中斬獲抄底機會。

從和記黃埔2013年財報可以看出，從2004年至2013年的10年間，和記黃埔負債凈額在總資本凈額的比例呈下降趨勢，從最高的37.1%降至20%，這應是李嘉誠有意為之的結果。