很久之前，我應(yīng)邀列席一個(gè)大集團(tuán)的銷售會議。

離財(cái)年結(jié)束還有三個(gè)月，但銷售任務(wù)還差45%左右，會上大老板憂心忡忡地詢問主管銷售的副總裁：“年底之前到底能不能完成任務(wù)?”銷售副總沉吟片刻道：“從我的經(jīng)驗(yàn)上來看，應(yīng)該可以完成。

在此，我向領(lǐng)導(dǎo)保證，排除一切困難，力爭超額完成任務(wù)!”大老板無可奈何地點(diǎn)了點(diǎn)頭。

看到這一幕，我不禁有些好奇，散會后，悄悄問大老板：“你怎么相信年底之前能夠完成任務(wù)?”大老板用沉重的語氣回答道：“我相信他(銷售副總)的人品!”想了想，又轉(zhuǎn)頭問我：“除此之外，難道還有別的辦法嗎?”辦法當(dāng)然有，這就是大名鼎鼎的管理工具：銷售漏斗(圖1)。

 圖片1傳統(tǒng)銷售漏斗的局限銷售漏斗主要是用來管理復(fù)雜項(xiàng)目——周期長、產(chǎn)品價(jià)值高、偶然性強(qiáng)。

銷售中最難處理的地方就是過程中的不確定性，銷售漏斗的基本思想就是變“不確定”為“確定”，只有確定才能衡量、只有衡量才能管理 。

如果想利用這個(gè)工具一般會分為幾步：① 確定每個(gè)產(chǎn)品的銷售階段和先后順序(漏斗階段)，比如贏得客戶認(rèn)可階段、引導(dǎo)立項(xiàng)階段、商務(wù)談判階段等，并定義每個(gè)階段的工作任務(wù)。

② 確定項(xiàng)目的平均銷售周期。

比如S系列的挖掘機(jī)平均每單銷售周期是45天。

③ 確定好每個(gè)階段的成功率，假設(shè)確認(rèn)客戶意向階段有10個(gè)項(xiàng)目，最終落單的是兩個(gè)，這個(gè)階段的成功率就是20%。

比如剛才那個(gè)老總的問題，用銷售漏斗解決就變得比較容易了。

假設(shè)他們的銷售階段有五個(gè)，每一階段的銷售成功概率分別是10%、40%、60%、80%、90%。

每個(gè)階段正在運(yùn)作的項(xiàng)目個(gè)數(shù)分別是：65、34、27、15、6;每個(gè)項(xiàng)目的大小統(tǒng)一按照50萬元計(jì)算，銷售周期是一個(gè)季度。

那么，如果在最后的一個(gè)季度里，已有的潛在客戶最終的簽單額就是：65(個(gè))×50萬元×10%+34(個(gè))×50萬元×40%+27(個(gè))×50萬×60%+15×50萬×80%+6(個(gè))×50萬元×90%=2685萬元。

這就是漏斗的突出作用——銷售預(yù)測。

從大方面講，銷售漏斗還有另外兩大作用：制定銷售目標(biāo)，達(dá)成銷售計(jì)劃;評估銷售組織能力。

理論上它還可以分析銷售障礙、分配銷售資源、確定回款進(jìn)度等。

銷售漏斗的作用，來源于將不確定的東西變得確定。

但這些因素要想真正確定下來，卻并非易事，因?yàn)槭率撬赖模耸腔畹模谑浅３Ｕ`判(見圖2)。

 傳統(tǒng)銷售漏斗里，每一階段的內(nèi)容幾乎都是在說“事”，而不是在說“人”。

比如收集客戶全貌信息、挖掘客戶需求等。

貌似都和客戶有關(guān)，但本質(zhì)都是“事”本身，而不是“人”本身。

相反，如果換一個(gè)思路，比如說“所有采購相關(guān)人的個(gè)人想法都已搞清”、“采購總監(jiān)已經(jīng)明確支持我們”、“財(cái)務(wù)部長對搞這個(gè)項(xiàng)目沒興趣”。

這就是從人出發(fā)了。

另一方面，我一直強(qiáng)調(diào) “群體”的項(xiàng)目，但沒有說“具體”的項(xiàng)目。

為什么我們要強(qiáng)調(diào)群體，是因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)結(jié)果雖然對個(gè)體無意義，但是對群體的意義卻非常大。

大河可以九曲十八彎，但是改變不了大河向東流的規(guī)律。

群體數(shù)量足夠大的時(shí)候，共性會占主導(dǎo)地位。

共性對銷售管理的意義很大，對具體銷售業(yè)務(wù)的意義很小。

所以上面提到的銷售漏斗的主要作用仍然成立，但是下面的兩個(gè)事它做不了：1.它適合群體，但不適合具體銷售人員的使用，因?yàn)闆]有足夠的“量”支撐統(tǒng)計(jì)規(guī)律。

2.它適合管理，但不適合業(yè)務(wù)，尤其是對具體業(yè)務(wù)本身進(jìn)行指導(dǎo)，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目都有獨(dú)特性。

看來面向群體的漏斗和面向個(gè)體的漏斗必須分開。

目前的漏斗適合群體的銷售管理，不適合對業(yè)務(wù)和個(gè)人的管理。

我們還需要找到一個(gè)解決以上兩個(gè)問題的漏斗模型。

雙劍合璧，也許就能找到一個(gè)較好的解決方案。

米勒漏斗指導(dǎo)個(gè)體業(yè)務(wù)通過上面的分析，我們可以看到，要找的漏斗必須是以“人”為中心的，不能以“事”為中心，只有這樣，才能解決個(gè)人和單體項(xiàng)目問題。

接下來要介紹的這個(gè)漏斗模型，是由米勒黑曼公司提出的，簡稱它為米勒漏斗(圖3)，之前介紹的模型我們簡稱為傳統(tǒng)漏斗。

米勒漏斗和傳統(tǒng)漏斗雖然看起來有些相似，但是其內(nèi)涵卻有很大的差別：首先，它固定地分為四層，而不是像傳統(tǒng)漏斗那樣取決于產(chǎn)品和銷售環(huán)境;其次，對于每一層的定義都非常嚴(yán)格，而不是讓客戶根據(jù)自己的情況去設(shè)計(jì);最后，它以米勒公司策略銷售的思想作為漏斗建立的理論和邏輯依據(jù)，而策略銷售本身就是探究如何處理銷售中“變化”的學(xué)問。

 米勒漏斗的基本構(gòu)成：第一層：全部區(qū)域這里的全部區(qū)域不是指你所負(fù)責(zé)的某個(gè)地區(qū)或者行業(yè)的全部客戶，而是指客戶匹配的概念。

除了傳統(tǒng)的MAN原則(有錢、有權(quán)利的人推動項(xiàng)目、有需求)，還要求客戶能滿足銷售的主要訴求(不僅是錢)，前段時(shí)間，有個(gè)客戶要求我們做一次培訓(xùn)，告訴我們糊弄一下就行。

我們斷然拒絕了。

錢好賺，但丟不起那人(影響品牌)，類似的還有“實(shí)施完畢付款”、“客戶喜歡價(jià)格低廉的產(chǎn)品對產(chǎn)品質(zhì)量沒有要求”等。

可能都和你公司的核心能力不匹配。

統(tǒng)計(jì)表明，至少35%的單子一開始就選擇錯(cuò)了，這和努力無關(guān)，而是匹配度問題。

要特別注意，這一層還沒進(jìn)銷售漏斗，屬于商業(yè)機(jī)會不屬于銷售機(jī)會。

第二層：漏斗上這個(gè)階段已經(jīng)進(jìn)漏斗了，銷售人員已經(jīng)和客戶共同進(jìn)入到銷售狀態(tài)中來了。

這還要同時(shí)符合幾個(gè)條件：至少與客戶有過一次的接觸;確定你的產(chǎn)品能夠滿足客戶的需求;客戶的至少一個(gè)角色表現(xiàn)出了對你產(chǎn)品或者方案的興趣。

第三層：漏斗中上一步是確定項(xiàng)目真假，這一步就是我們平常說的“運(yùn)作”了。

請注意，這個(gè)運(yùn)作并沒有像傳統(tǒng)漏斗里說的那樣，分多少步，每步做什么。

原因在于米勒的指導(dǎo)思想是“人”，不是“事”。

認(rèn)為銷售動作不是按部就班定好的，而是根據(jù)策略銷售的原則和客戶的當(dāng)前狀況分析出來的。

這一步的核心是“覆蓋”——覆蓋所有的客戶采購角色。

要求如下：找到客戶中所有影響采購的角色，了解他們的影響級別，并確保供應(yīng)商的人和他們做過接觸;了解每個(gè)人對項(xiàng)目的看法，對于兩類對項(xiàng)目感興趣的人(漸進(jìn)模式和困難模式)，找到他們的“痛處”;確定每個(gè)采購角色的個(gè)人最想在這個(gè)項(xiàng)目中得到的東西，并且確保他們自己也知道了你(銷售人員)能滿足他們的這些個(gè)人利益;不斷地重復(fù)評測項(xiàng)目(按照策略銷售的要求)，減少劣勢的不良影響，確保優(yōu)勢在發(fā)揮作用。