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今天微軟宣布收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)部門(mén)，一個(gè)手機(jī)巨人的時(shí)代就此終結(jié)。

此文是2012年亞洲出版人大獎(jiǎng)最佳解釋性報(bào)道，出自臺(tái)灣《商業(yè)周刊》，它也是《商業(yè)周刊》全面分析諾基亞隕落的封面文章，絕對(duì)值得一讀。

2011年初夏，我們?cè)煸L在地圖上海程距離與臺(tái)灣最遠(yuǎn)的北歐國(guó)度——芬蘭，只為了解開(kāi)一個(gè)謎題：“一個(gè)有146年歷史的.企業(yè)，怎能夠在4年時(shí)間，就瀕臨崩潰?”當(dāng)飛機(jī)越過(guò)俄國(guó)的圣彼得堡，往芬蘭赫爾辛基機(jī)場(chǎng)降低高度時(shí)。

我手上的書(shū)籍，都是有關(guān)于謎題主角諾基亞(Nokia)的成功傳奇。

它從芬蘭起家，是全球手機(jī)產(chǎn)業(yè)的.者，每天有9億人通過(guò)它通話。

因?yàn)樗謾C(jī)開(kāi)始真正走入普通人的生活。

《新聞周刊》(Newsweek)曾如此評(píng)論：“因?yàn)樗磥?lái)是芬蘭人的天下。

”芬蘭傳奇正在消失……債評(píng)近垃圾等級(jí)、地位將被三星取代但我電腦上的驚人數(shù)據(jù)卻告訴我，傳奇正在消失。

數(shù)據(jù)一：跟2007年高峰相比，諾基亞今日市值已暴跌87%，還被臺(tái)灣的宏達(dá)電超越。

數(shù)據(jù)二：諾基亞下調(diào)今年財(cái)測(cè)，分析師預(yù)估從第二季起將從獲利往下成為損益兩平，甚至虧損。

數(shù)據(jù)三：諾基亞市占率從2008年的4成以上，降到今日的25%。

野村證券預(yù)估，連續(xù)14年的全球手機(jī)市占冠軍地位，將在第二季被韓國(guó)三星電子(Samsung)取代，到第三季更會(huì)被蘋(píng)果(Apple)超越，跌至第三。

數(shù)據(jù)四：信評(píng)機(jī)構(gòu)惠譽(yù)國(guó)際(Fitch Ratings)已把諾基亞的債務(wù)評(píng)級(jí)，從“BBB+”下調(diào)至“BBB-”，即尚差一級(jí)就與垃圾級(jí)別看齊。

諾基亞到底發(fā)生了什么事?為什么《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)拋出了所有媒體提出的理由：“差的.力、自滿、過(guò)度成功后的弊病。

”卻沒(méi)能下出定論?大家只會(huì)說(shuō)：因?yàn)樘螅灾Z基亞無(wú)法應(yīng)變，來(lái)不及推出智能手機(jī)，在高階市場(chǎng)被蘋(píng)果的iPhone占據(jù)，低價(jià)市場(chǎng)被中國(guó)的山寨手機(jī)侵蝕的情況下，等于腹背受敵。

但，這就能解釋諾基亞今日的境地?芬蘭阿爾托(Aalto)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，專教諾基亞個(gè)案的教授拉斐歐(Raimo Lovio)直接對(duì)我說(shuō)：“我也很想知道，內(nèi)部到底發(fā)生了什么事情。

”  輸在老大心態(tài)?錯(cuò)!曾瀕臨破產(chǎn)，它戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 走一趟芬蘭，我們發(fā)現(xiàn)，諾基亞的問(wèn)題不能簡(jiǎn)單化用一句“老大心態(tài)”來(lái)形容。

拉斐歐不認(rèn)為，驕傲而自大的心態(tài)，就可以解釋一切。

他的論點(diǎn)是：諾基亞與芬蘭的命運(yùn)相似，從未處于安逸。

我們?cè)诤諣栃粱疖?chē)站，搭上開(kāi)往諾基亞的起源地——諾基亞市(Nokia)的第一班火車(chē)。

這里，是西伯利亞大鐵路的終點(diǎn)站，鄰近德國(guó)與俄羅斯的芬蘭如夾心餅干般，在二次大戰(zhàn)期間，只能任由他國(guó)軍隊(duì)踩過(guò)自己的國(guó)土，就算躲過(guò)了戰(zhàn)爭(zhēng)，年均氣溫6度的氣候，也讓芬蘭人總不斷思考，如何才能掙脫雪國(guó)命運(yùn)，走向世界。

“硅谷的創(chuàng)業(yè)者，一大開(kāi)門(mén)就是占全球5成的現(xiàn)成市場(chǎng)等在面前，而芬蘭人一開(kāi)門(mén)，卻只能見(jiàn)到三寸雪，”1984年，諾基亞集團(tuán)旗下的手機(jī)公司——諾基亞莫卑蓋(Nokia Mobira)首席執(zhí)行官執(zhí)行J.o.Nieminen說(shuō)。

當(dāng)我站在橋上，遠(yuǎn)眺諾基亞工廠島(Factory island)時(shí)，我想起 J.o.Nieminen所說(shuō)的這段話。

眼前的老紙漿廠房，就像是三角形的孤島，島的兩邊，被附近愛(ài)瑪柯斯基河(Emakoski)的支流包圍，只剩下遠(yuǎn)方三根冒著白煙，直沖天際的長(zhǎng)煙囪提醒著人們，這里就是諾基亞帝國(guó)的源起地。

諾基亞好不容易從這里走了出去。

當(dāng)年，諾基亞在這里開(kāi)始造紙行業(yè)，之后做橡膠輪胎，戰(zhàn)后發(fā)展衛(wèi)生紙與電視機(jī)產(chǎn)業(yè)，最后進(jìn)入網(wǎng)路電信產(chǎn)業(yè)。

1990年代，諾基亞面臨幾乎破產(chǎn)、CEO自殺的命運(yùn)，最后依靠現(xiàn)任董事長(zhǎng)歐里拉(Jorma Ollila)大da0闊斧賣(mài)掉與手機(jī)無(wú)關(guān)的事業(yè)，才得以存活。

“芬蘭人就是在寒冷的環(huán)境中成長(zhǎng)，我們必須讓自己不斷適應(yīng)以求生存。

”歐里拉不只一次對(duì)外強(qiáng)調(diào)。

坐在小鎮(zhèn)火車(chē)站的候車(chē)亭，我們等待著，一天只有7班開(kāi)往赫爾辛基的火車(chē)，這里的鐵軌緊靠著大馬路，就如同臺(tái)灣鄉(xiāng)村的小車(chē)站。

小鎮(zhèn)的年輕人問(wèn)我為何而來(lái)，我說(shuō)，為了諾基亞的殞落。

拿著三星手機(jī)的他，聳了聳肩對(duì)我說(shuō)：“他們總要自己想辦法Survive(存活)。

”輸在視野狹隘?錯(cuò)!20年前就有行動(dòng)網(wǎng)路概念歷史資訊告訴我們：曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。

1990年底，歐里拉就提出，行動(dòng)電話就是把網(wǎng)路放在每個(gè)人口袋產(chǎn)品的概念。

1996年，諾基亞推出智能手機(jī)的概念機(jī)。

比蘋(píng)果的iPhone早了10年以上。

2007年，諾基亞率先在全球推出行動(dòng)網(wǎng)路品牌OVI，比蘋(píng)果的App Store早了1年。

2007年10月，諾基亞以81億美元收購(gòu)美國(guó)地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq，因?yàn)橹Z基亞知道，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)在服務(wù)。

早就看到趨勢(shì)，怎么還是走向敗局?是因?yàn)橹Z基亞內(nèi)部技術(shù)力跟不上大趨勢(shì)?輸在技術(shù)落后?錯(cuò)!觸控開(kāi)發(fā)進(jìn)程，和蘋(píng)果有得拚“諾基亞真的有好多好的想法!”描述諾基亞產(chǎn)品行 銷史書(shū)籍《Behind the screen》作者，在諾基亞工作8年，負(fù)責(zé)諾基亞早期智能手機(jī)N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測(cè)。

他不加思索說(shuō)出很多例子：早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開(kāi)發(fā)出觸控技術(shù);甚至是現(xiàn)在當(dāng)紅的3D技術(shù)。

翻開(kāi)諾基亞的財(cái)報(bào)，單去年諾基亞的研發(fā)費(fèi)用，估計(jì)就花到58億歐元，是蘋(píng)果的4倍以上。

諾基亞擁有最龐大的研發(fā)資源，但是這幾年卻沒(méi)能力將其化為戰(zhàn)場(chǎng)上的武器。

“他們總說(shuō)，這市場(chǎng)太小，沒(méi)人要買(mǎi)，這花太多成本……。

”“他們殺掉了它!”Ari Hakkarainen感嘆。

他口中的他們，是諾基亞的管理階層。

直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術(shù)的手機(jī)。

所以，諾基亞已經(jīng)是個(gè)迂腐失能的官僚組織?當(dāng)我把這個(gè)推測(cè)與已經(jīng)觀察諾基亞超過(guò)10年的芬蘭經(jīng)濟(jì)研究所研究主管亞爾柯(Jyrki Ali Yrkk?)博士分享時(shí)，他搖頭對(duì)我說(shuō)：“諾基亞是個(gè)很追求高效率的公司，非常的成本導(dǎo)向(cost-driven)，這些都是它的優(yōu)點(diǎn)，只是，走得太遠(yuǎn)了。

(Goes too far)”敗給“高效率控制成本”!隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高墻害慘自己是優(yōu)點(diǎn)，但走得太遠(yuǎn)了?“最后，核心能力就會(huì)變核心障礙。

”手機(jī)廠商華冠副總經(jīng)理洪一峰解釋。

諾基亞的成本控制能力，早已成為成功教案。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》一篇名為〈新興的諾基亞?〉(Emerging Nokia? )說(shuō)：“諾基亞1616型號(hào)手機(jī)已經(jīng)成了在新興市場(chǎng)的成功案例……，在供應(yīng)鏈、采購(gòu)與大量生產(chǎn)能力上的強(qiáng)化，讓諾基亞能推出這款售價(jià)僅32美元的手機(jī)，與此同時(shí)，類似功能手機(jī)的平均售價(jià)，在美國(guó)與歐洲，分別是206美元與238美元。

”諾基亞能做到這點(diǎn)，靠的是高超的設(shè)計(jì)能力。

在手機(jī)開(kāi)發(fā)時(shí)間平均需要1年的周期時(shí)，諾基亞1年卻可以推出超過(guò)50款以上的手機(jī)，同一時(shí)期，銷售的機(jī)種超過(guò)100種。

如果說(shuō)，一款手機(jī)的零件數(shù)約為三百個(gè)，需要50幾種不同的零件。

諾基亞銷售100款手機(jī)，卻只需要儲(chǔ)備500種零件。

“其他競(jìng)爭(zhēng)者(的備料量)是它的1.5倍。

”一位手機(jī)業(yè)者說(shuō)。

這讓其不僅可降低零件儲(chǔ)備成本，也因?yàn)榱慵灿茫靡酝高^(guò)龐大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低采購(gòu)成本。

精密計(jì)算，不是沒(méi)有原因。

諾基亞幾乎擁有全世界最復(fù)雜的供應(yīng)鏈。

目前，諾基亞在全球有超過(guò)10個(gè)生產(chǎn)基地，有50個(gè)策略合作伙伴，單在印度，諾基亞就有超過(guò)800個(gè)維修中心，覆蓋412個(gè)城鎮(zhèn)。

每個(gè)環(huán)節(jié)，都必須精確控制風(fēng)險(xiǎn)與成本。

但現(xiàn)在，結(jié)果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高q1ang，卻困住了諾基亞自己!當(dāng)我們站在諾基亞位于赫爾辛基西部約20分鐘車(chē)程的衛(wèi)星城市艾斯普(Espoo)企業(yè)總部時(shí)，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背后是湖畔的大樓，很難想像，諾基亞在2008年才創(chuàng)下4成手機(jī)的市占率顛峰，但去年剛上任，從微軟商用企業(yè)部門(mén)挖來(lái)的CEO埃洛普(Stephen Elop)，卻發(fā)出了一封內(nèi)部備忘錄，他用這篇名為“燃燒的平臺(tái)”(Burning Platform)的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態(tài)。

文章里這樣寫(xiě)道：“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用來(lái)?yè)屪呤姓嫉牟⒎鞘怯布a(chǎn)品，而是一套(有競(jìng)爭(zhēng)力)的手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)”“我們犯了不少錯(cuò)誤、錯(cuò)過(guò)了太多機(jī)會(huì)……。

諾基亞，我們的平臺(tái)正燃賞蛞諗呀!”(編按：燃燒的平臺(tái)，是形容站在燃燒的石油平臺(tái)的工人，跳海，可能在15分鐘后喪命;不跳則一定會(huì)馬上死于大火。

)追求成本與極致效率的態(tài)度，似乎真讓諾基亞連續(xù)犯下失誤。

諾基亞舍棄了觸控風(fēng)潮，因?yàn)樗母叱杀撅L(fēng)險(xiǎn)。

若以iPhone4使用的觸控面板單價(jià)推估，一支手機(jī)至少要多花10美元的成本。

對(duì)一個(gè)年銷售量4億支手機(jī)的公司而言，一個(gè)一塊錢(qián)零件的采購(gòu)錯(cuò)誤，都要花上新臺(tái)幣四億元代價(jià)。

更遑論這個(gè)還未被證實(shí)的市場(chǎng)新技術(shù)。

敗給“追求規(guī)模和速度”!拒絕客制化，失去美國(guó)市場(chǎng)缺席美國(guó)市場(chǎng)，是因?yàn)榕卵舆t在其他市場(chǎng)推出新品的速度。

“我們是規(guī)模跟成功的犧牲者，”諾基亞執(zhí)行副總裁麥德薇(Mary T. McDowell)接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》訪問(wèn)時(shí)曾說(shuō)。

美國(guó)市場(chǎng)主要是由大電信商所主導(dǎo)，為了市場(chǎng)劃分，他們會(huì)非常強(qiáng)力個(gè)別要求打造特殊功能。

相對(duì)剝奪其他市場(chǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的資源。

不愿早一點(diǎn)放棄已落后的軟件作業(yè)系統(tǒng)Symbian，原因在于，除Symbian曾在市場(chǎng)有近8成的成功紀(jì)錄外，其另一個(gè)關(guān)鍵是，諾基亞就是靠軟、硬件一手包，才能隨時(shí)需要改變?cè)O(shè)計(jì)時(shí)，又快又便宜。

而這點(diǎn)，也是當(dāng)初摩托羅拉(Motorola)敗給它的理由。

最后，諾基亞連翻身的希望——新作業(yè)平臺(tái)MeeGo都失去。

“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一個(gè)新的任務(wù)，去設(shè)計(jì)一個(gè)全新的作業(yè)系統(tǒng)Maemo(MeeGo作業(yè)系統(tǒng)的前身)。

我們集中了全球最好的軟件人才，大約60人。

在赫爾辛基的大樓里，我們是最重要、最神秘的計(jì)劃，我們被隔絕，大家不能接觸我們，我知道有些事將發(fā)生(Something is coming)。

”一位不愿意具名的諾基亞前設(shè)計(jì)主管對(duì)我說(shuō)了一個(gè)故事。

但是，當(dāng)2009年諾基亞做了組織改組后，情況開(kāi)始出現(xiàn)變化。

諾基亞把設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)分成兩塊————裝置與服務(wù)，“兩邊軟件的看法不同，一個(gè)要用QT，一個(gè)用Webkit。

”于是，就在琢磨哪種技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)較低時(shí)，Maemo整個(gè)開(kāi)發(fā)行程大延。

“為什么沒(méi)有主管可以跳出來(lái)強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)?”我問(wèn)。

“管理的主管罩不住技術(shù)的。

他關(guān)心value(價(jià)值)，他關(guān)心figures(數(shù)字)他不關(guān)心產(chǎn)品。

”他回答。

“你看這張照片，”他把電腦打開(kāi)，照片里，有六個(gè)人圍著在一起。

“這是iPhone第一次出現(xiàn)在諾基亞大樓，大家第一次去解析它。

”“這些人呢?”我隨口問(wèn)。

“有三個(gè)已經(jīng)離開(kāi)。

”錯(cuò)過(guò)MeeGo后，接下來(lái)的故事發(fā)展如我們所知，諾基亞宣布裁員，選擇與微軟(Microsoft)攜手，希望突圍。

Google副總裁古諾托(Vic Gunotra)批評(píng)：“兩只火雞合在一起成不了雄鷹。

”因?yàn)閮烧叨际桥f時(shí)代的案例。

即使諾基亞今日仍是手機(jī)領(lǐng)域的第一名，仍手握110億歐元的流動(dòng)資產(chǎn)，要談倒閉還言之過(guò)早。

但是在另一個(gè)范式早已展開(kāi)的新時(shí)代，獲利能力卻持續(xù)走下坡，當(dāng)蘋(píng)果一支手機(jī)可以賺258美元時(shí)，諾基亞只能賺10美元。

“是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創(chuàng)新。

”芬蘭之旅的尾聲，我很想把這答案列為謎題解答。

但，太多矛盾仍在沖撞著。

1990年初，諾基亞面臨生死關(guān)頭，不就是靠賣(mài)掉其他非核心業(yè)務(wù)，只專注專長(zhǎng)的事情——手機(jī)，才得以存活?當(dāng)優(yōu)勢(shì)變成絆腳石——面對(duì)新戰(zhàn)場(chǎng)，要有絕佳“忘記力”如果不靠著這個(gè)強(qiáng)化成本優(yōu)勢(shì)，諾基亞又怎能在1992年推出第一支GSM手機(jī)后，接著在1997年就成為全球手機(jī)霸主。

今日，若我們不能再僅依循自己的強(qiáng)項(xiàng)而行，那么，又當(dāng)何以適從?又怎么能知道，自己的強(qiáng)項(xiàng)已經(jīng)不適用于今日?這真是兩難的問(wèn)題。

沒(méi)有人能自夸當(dāng)我們面臨諾基亞的處境，會(huì)比他們更能解決問(wèn)題。

我們只能更謙虛來(lái)學(xué)習(xí)諾基亞的教訓(xùn)。

政大創(chuàng)新與創(chuàng)造力研究中心主任溫肇東認(rèn)為，當(dāng)戰(zhàn)場(chǎng)不斷在改變，原有的優(yōu)勢(shì)不一定總能適用在新的戰(zhàn)場(chǎng)里，甚至反而會(huì)成為束縛時(shí)，“忘記力(Unlearn)變得很重要。

”他解釋，這就是“Unlearn”的新能力。

《創(chuàng)新的紀(jì)律》(The discipline of innovation)一書(shū)就說(shuō)，把過(guò)去最擅長(zhǎng)、最核心的忘掉，才能很快學(xué)到新東西。

過(guò)去的管理學(xué)教導(dǎo)我們，在戰(zhàn)場(chǎng)上，要專注核心，以把握機(jī)會(huì)消滅對(duì)手。

但現(xiàn)在的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論卻是在談：我們要會(huì)把握機(jī)會(huì)放棄自己的優(yōu)勢(shì)，以創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)!諾基亞犯的錯(cuò)，就是把自己的優(yōu)點(diǎn)極大化后，沒(méi)留余地讓自己冒險(xiǎn)，最后，成為一百分的輸家。

“擺脫成功的慣性當(dāng)然難，畢竟，若非它讓你成功過(guò)，你也不會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣。

”臺(tái)大管理學(xué)院副院長(zhǎng)李吉仁說(shuō)。

即便是在拜訪赫爾辛基最有名的景點(diǎn)之一——巖石教堂，記者仍因未來(lái)新戰(zhàn)局的游戲規(guī)則而震撼，無(wú)暇看周遭的風(fēng)景。

直到陽(yáng)光灑入教堂。

往上看去，陽(yáng)光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入，往周邊看去，教堂的q1ang壁都是巖石。

原來(lái)，這是一個(gè)由一塊超大巖石挖空的教堂，被挖出的石塊，就一塊塊堆砌在教堂周遭與屋頂上。

在這個(gè)寧?kù)o的教堂里，我發(fā)現(xiàn)：舍棄自己以為堅(jiān)定不移的優(yōu)勢(shì)，反而可能可以換來(lái)更多風(fēng)景。

這是在芬蘭解謎之旅的意外收獲之一。

其他的意外收獲，請(qǐng)見(jiàn)“為何越成功越失敗?——6大常勝法則害慘諾基亞”一文，當(dāng)過(guò)去我們深信不疑的游戲規(guī)則被.，一場(chǎng)“Unlearn”之旅，才正式開(kāi)始。

  【小資料】一顆破壞式“蘋(píng)果”，撂倒各界龍頭! 諾基亞不是蘋(píng)果唯一的受害者!簡(jiǎn)單的兩個(gè)破壞式創(chuàng)新產(chǎn)品——手機(jī)iPhone與平板電腦iPad，可以對(duì)全球科技產(chǎn)業(yè)造成怎樣的沖擊?除了諾基亞從通訊手機(jī)霸主，變成只差一級(jí)債信就被評(píng)為垃圾的公司;當(dāng)年手持式裝置，掌上型電腦品牌Palm，幾乎快要破產(chǎn)，幸虧惠普(HP)把它買(mǎi)下，才有得救，而在臺(tái)灣的宏碁，原本的通路獲利模式完全失靈，今年達(dá)不到財(cái)測(cè)目標(biāo)外，還讓執(zhí)行長(zhǎng)、全球總裁蘭奇(Gianfranco Lanci)下臺(tái)走人。

其他的受害者還很多：英特爾、微軟、美光、LG、黑莓機(jī)制造商RIM與游戲廠商任天堂，連亞馬遜(Amazon)網(wǎng)路書(shū)店也在其中。

因?yàn)閕Pad開(kāi)賣(mài)65天內(nèi)，電子書(shū)下載次數(shù)就達(dá)500萬(wàn)次，搶下約22%的電子書(shū)市場(chǎng)，即便亞馬遜的Kindle早iPad三年推出，也只能坐看市場(chǎng)流失。

蘋(píng)果受害者俱樂(lè)部，株連范圍甚至超乎想像。

賣(mài)鍵盤(pán)的廠商忽然沒(méi)生意做，因?yàn)閕Phone都是用一指觸控搞定。

記者手邊花4000元臺(tái)幣買(mǎi)來(lái)的名片王機(jī)器，因?yàn)樵趇Phone上買(mǎi)來(lái)新臺(tái)幣300元的名片掃描軟件，可以直接拍下后進(jìn)入通訊錄編輯，這臺(tái)機(jī)器就此被廢棄不用。

最新的蘋(píng)果受害者俱樂(lè)部成員是音樂(lè)產(chǎn)業(yè)。

原因無(wú)他，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)銷量，超越Wal-Mart及BestBuy，成為全美最大唱片零售商，這讓數(shù)家連鎖唱片零售店關(guān)門(mén)大吉。

今年6月，蘋(píng)果還宣布要推出云端音樂(lè)服務(wù)，只要有隨身裝置，就可以隨時(shí)上網(wǎng)聽(tīng)音樂(lè)，且不用下載。

這么一來(lái)，唱片與隨身聽(tīng)、音響業(yè)者，就只有坐等末日了。

可怕的是，一場(chǎng)科技范式風(fēng)暴，從芬蘭的頂尖科技大廠，掃到美國(guó)鄉(xiāng)間小鎮(zhèn)的小唱片行，無(wú)人能幸免，而這一效應(yīng)，還在發(fā)酵中。

諾基亞手機(jī)霸業(yè)，4年瀕臨崩潰! ——諾基亞、蘋(píng)果市值變化2000年諾基亞市值是蘋(píng)果24倍：諾基亞6萬(wàn)億9,478億元蘋(píng)果2,838億元2008年市值被蘋(píng)果超越：諾基亞1萬(wàn)億8,811億元蘋(píng)果3萬(wàn)億7,428億元2011年市值僅為蘋(píng)果的7%：諾基亞6,699億元蘋(píng)果9萬(wàn)億元1865～1999年傳產(chǎn)轉(zhuǎn)型科技1865：成立于芬蘭諾基亞市;從事紙漿及造紙1977：凱拉莫任CEO，定調(diào)走向科技1984：摩托羅拉推出全球首支手機(jī)1992：歐里拉接掌CEO后，推出第一支GSM手機(jī)1997：打敗摩托羅拉，登上全球王座1998：諾基亞和愛(ài)立信、摩托羅拉、Psion成立Symbian平臺(tái)，目的是整合PDA和手機(jī)2000～2006稱霸手機(jī)市場(chǎng)2000：登上Interbrand最有價(jià)值品牌排名第5名2001：推出第一支Symbian平臺(tái)的諾基亞9210手機(jī)2003：Samsung推出貝殼機(jī)與彩色屏幕;康培凱接任CEO;Symbian市占達(dá)72.8%，為全球第一2006：飛利浦、NEC被諾基亞打敗，退出手機(jī)市場(chǎng)2007～2009年龍頭鋒芒褪色2007：第一代iPhone在美國(guó)上市;三星打敗摩托羅拉，成為全球第2大手機(jī)供應(yīng)商;聯(lián)發(fā)科手機(jī)芯片出貨1億枚，白牌手機(jī)漸崛起2008：諾基亞單季市占率破40%刷新歷史記錄;宏達(dá)電htc推出全球第1支Google Android手機(jī);聯(lián)發(fā)科為首的白牌手機(jī)拿下全球30%市占率2009：摩托羅拉、三星、LG、索尼愛(ài)立信終止研發(fā)Symbian平臺(tái)2010～2011年面臨存亡危機(jī)2010～埃洛普接任CEO;諾基亞、英特爾、Novell合作開(kāi)發(fā)開(kāi)放原始碼的MeeGo平臺(tái)，企圖與蘋(píng)果抗衡;蘋(píng)果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%，Symbian市占剩37.6%2011：諾基亞和微軟結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;財(cái)經(jīng)網(wǎng)站“Wall St.” 預(yù)言，2012年諾基亞品牌將消失，傳三星有意收購(gòu)諾基亞;日本野村證券指出，三星將在第2季躍居市場(chǎng)龍頭，終結(jié)諾基亞14年霸主地位注：市值皆以當(dāng)年底美元與歐元兌新臺(tái)幣的匯率計(jì)算。

資料來(lái)源：彭博1分鐘看諾基亞帝國(guó)起落1865年成立，從事紙漿及造紙業(yè)務(wù)1977年轉(zhuǎn)向科技業(yè) 員工逾13萬(wàn)人，占芬蘭1%人口，貢獻(xiàn)1.2%GDP功臣︰董事長(zhǎng)歐里拉，奠定了手機(jī)王國(guó)地位榮耀︰打敗摩托羅拉、愛(ài)理性等大廠，使手機(jī)走入普通人生活獲利危機(jī)：蘋(píng)果一支iPhone賺258美元，諾基亞只剩10美元市占危機(jī)：聯(lián)發(fā)科為首的白牌手機(jī)搶下全球3成市占率經(jīng)營(yíng)危機(jī)：展開(kāi)20年來(lái)最大裁員潮戰(zhàn)場(chǎng)變了，龍頭賺輸老四——諾基亞、蘋(píng)果手機(jī)市占率與獲利占比諾基亞手機(jī)產(chǎn)業(yè)獲利占比：18%手機(jī)市占率第1：25.1%蘋(píng)果手機(jī)產(chǎn)業(yè)獲利占比：57%手機(jī)市占率第4：3.9%注：資料為2011年第1季資料來(lái)源：顧能、Asymco苦等夏天的諾基亞初夏，我們來(lái)到芬蘭的赫爾辛基，8,700公里的飛行，經(jīng)過(guò)香港，穿越鄭州、華中平原，跨越蒙古高原、西伯利亞，經(jīng)過(guò)烏拉山，最后才造訪這個(gè)四分之一國(guó)土都是北極圈的國(guó)度。

赫爾辛基機(jī)場(chǎng)的海關(guān)高興的對(duì)我說(shuō)：“你們來(lái)的前一個(gè)周末，溫度才剛超過(guò)30度，夏天真的來(lái)了!”芬蘭人經(jīng)歷8個(gè)月的嚴(yán)寒，現(xiàn)在歡欣迎接夏季。

但我該如何對(duì)他說(shuō)，此行，我是來(lái)記錄你們最驕傲的企業(yè)——諾基亞(Nokia)正面臨的冬日。

這個(gè)在2008年，市占率高達(dá)全球4成的手機(jī)霸主，竟在4年之間，市值暴跌87%，等不到夏天的諾基亞，發(fā)生了什么事?為什么對(duì)芬蘭人來(lái)說(shuō)，今年的6月，極熱，但也極冷?

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