如果可以順利將上市公匯源果汁以179億港元的價格賣給可口可樂，朱新禮將成為中國最有錢的農民之一，這一直是他的理想。

但中國商務部最終為這樁著名的并購案劃上了休止符。

直到今天，依然可以從朱新禮身上覺察到四年前那場失敗并購的痕跡。

其特征之一就是，他常常會以這樣的句式開頭：如果那次并購成功了……對朱新禮來說，從那之后，無論是匯源還是他個人的生活都變得完全不同，他不得不以此為原點，重新規劃一切。

“這幾年是創業以來，匯源最艱難的時期。

”他逐字逐句地說道。

跟需要用某種形式感來凸顯自己身份的企業家不同，朱新禮在待人接物上依然保持了農民式的親切。

他總是面帶微笑，并試圖用一些玩笑話來消弭賓主之間的隔閡，以及徯和那些略顯尷尬的話題——比如，匯源的業績已經連續四年下滑。

但有那么幾個瞬間，他的笑容總是格外傷感。

1992年40歲的朱新禮創辦了匯源，和“九二派”大多數成功的企業家一樣，朱新禮成了其所在行業的佼佼者。

如果說“匯源”一度成為了高濃度果汁的代名詞，應該不算是一個過分的贊譽。

匯源的拋物線在2008年到達了頂峰，如果可以順利將上市公匯源果汁以179億港元的價格賣給可口可樂，朱新禮將成為中國最有錢的農民之一——這一直是他的理想。

這也意味著他可以把更多的時間和精力花在自己想做、并且擅長的事情上。

拿到這筆資金，他希望能把全部的重心放在匯源擅長的上游產業，而將果汁的生產和復雜的銷售讓給精于此道的可口可樂。

但中國商務部最終為這樁著名的并購案劃上了休止符，也打破了朱新禮為匯源構建的藍圖，他不得不重新拾起匯源并不擅長的下游產業鏈。

盡管結果很殘酷，朱新禮并沒有花太多時間去消化這樣的現實。

他必須盡可能地阻止一個兩萬人的公司因為一次重大的創傷而陷入沉淪。

對于逆境的隱忍和抗爭一直是中國農民最突出的品質之一，朱新禮將這種品質幾乎發揮到了極致。

從2009年至今，他一刻都不敢停息，除了去北大上課，以及參加一些社交活動，他幾乎把所有的精力都撲在了生產、銷售、渠道以及上游產業鏈的研發改造中。

為此，他也過起了半隱居的生活。

“他又好久沒回家了。

”有下屬說。

朱新禮還是會把自己的辦公地點放在位于京郊密云的生態基地，匯源人習慣稱之為“山里”。

“年齡越大，越喜歡清靜的地方。

”他說。

如今他在那里親自開耕了一片玉米地，他幾個月前剛種上的玉米已經蓋過了人頭，在員工們看來，如果在山里遇到卷著褲腿鋤地的朱新禮實在不足為奇。

最艱難的時期在并購案被否決前，匯源的內部布局都在按照和可口可樂合并的思路去推進，而并購被突然否決后，一切都要從頭再議。

匯源集團副總裁周紅衛回憶，很長一段時間，匯源基本處于停滯狀態。

除了來自資金方面的壓力，整個團隊的信心、凝聚力也深受重挫。

“當時公司的整體計劃全部被打亂，人的思想也發生了很大的變化。

”因為如果并購成功，整個管理層都能得到很大的利益，但突然之間，期權、收益都沒了。

“我當時就擁有100萬股，折現就是600萬元現金，但一夜之間就全沒了。

”周紅衛說，這毫無疑問極大地打擊了員工的積極性。

一位匯源離職高管曾在接受經濟觀察報記者采訪時透露，在可口可樂收購案期間，由于被認為雙方渠道存在嚴重重合，為配合收購方案，匯源渠道相當多的業務員紛紛離職，并購意外失敗后又再次倉促招人，這使得整個銷售團隊“元氣大傷，至今沒能恢復過來”。

“銷售一直是匯源的短板。

”朱新禮并不回避。

一位原可口可樂瓶裝系統的高管稱，匯源最初在市場執行、市場指標完成方面都不足。

可口可樂主要看重匯源的還是其品牌和上游的原料基地資源。

當時已被公認的事實是，一旦收購成功，匯源的銷售渠道將被棄用。

除了大的代理商能保留原有的地位外，其他很可能被兼并。

可口可樂在國內擁有最成熟、最廣泛的銷售網，匯源的銷售渠道卻格外薄弱，且過分依賴經銷商，在終端方面乏善可陳。

這也是朱新禮眼中匯源虧損的癥結之一：“我們在銷售上缺少系統，總是遇到什么就做什么，永遠是摸著石頭過河，創新性和系統化是匯源以往最缺的。

”匯源還面臨著另一個更為嚴峻的問題。

盡管匯源在中高濃度果汁市場上始終占主導，但這一市場卻逐漸趨于飽和，增速呈現放緩態勢，最終并未給匯源帶來格外可觀的收益。

而最賺錢的低濃度果汁，市場規模已達920億元，占比高達80%，卻恰是匯源的痛點。

從2010年開始，匯源在碳酸果汁、乳飲料、水飲品、醋酸飲品等品類中接連推出新品，但始終難以突破其他巨頭的重圍。

“進入的時間太晚，當匯源大舉進入低濃度果汁業務時，市場格局早已定下，渠道劣勢也制約了匯源在低濃度果汁領域的發展。

”中投顧問食品行業研究員簡愛華稱。

“盡管走了很多彎路，犯了很多錯誤，但也吸取了很多教訓。

”朱新禮并不回避，“只是不能再繼續犯錯了。

”為此，他重新拿起創業時的斗志帶領匯源進行了由內而外的變革。

在此期間做出的每一個選擇，他都格外小心翼翼，“這么一路走過來，要是再有任何閃失，代價是很大的。

”整場大變革都由朱新禮親自主導完成，因為只有他在公司擁有絕對的話語權，沒人會反抗他做出的任何決策。

被迫變革按照最初的設想，匯源將徹底放棄下游果汁業務，重點向上游的果園、水果加工發展;核心是研發，終端市場、經銷商網絡則直接交給可口可樂。

作為最早涉入上游產業的果汁企業，朱新禮非常清楚匯源的強項是上游，從農業、加工、生產管理，到改造、改良果園，而品牌和渠道則是可口可樂的優勢所在。

這本是一樁再完美不過的聯姻，彼此做自己最擅長的，但最終沒能達成，匯源只能重新扛起并不擅長的擔子，從2009年到2012年間，朱新禮必須要面對的是重新調整戰略，他先從產品結構的優化開始，然后是對營銷團隊的考核、培訓，渠道的建設，客戶重新打造，一一發起變革。

“盡管很艱難，但咬緊牙關，還是一步步挺過來了，因為只有我自己知道自己的身體哪里疼，哪里有病。

”朱新禮說。

匯源不得不留守的果汁下游產業，是一個充分競爭的行業，“你不進則退，再倒退就意味著倒閉。

”經歷過輝煌時期，朱新禮比任何人都清楚想要再刷新歷史的難度。

但面對奧運級的競爭對手，他一刻都不敢放松，從兩樂(可口可樂，百事可樂)到達能，從康師傅到統一再到娃哈哈，朱新禮深知競爭的激烈。

匯源2012年財報顯示，上市公司總營收39.81億人民幣，同比增加4.1%，其毛利率也由 2011年的25.2%升至28%，但是凈利潤劇烈下滑，只有1616萬元，較2011年的3.10億元下降了94.8%。

據AC尼爾森數據顯示，中國果蔬汁市場2012年總銷量比2011年增加9.8%，但受原材料價格下降的影響，2012年整個飲料行業的利潤實際是在增長，兩相對比，匯源業績下滑非常明顯。

“這些年受到的心理壓力超出了過往16年的總和。

”朱新禮說。

與外界的裁員傳言相反，在并購被否決之后，朱新禮毅開始然大規模地招聘。

2009年，僅銷售人員就增加 1000多人;在高管層面，他說要“保證集團公司常年有10至20名總經理人員儲備”，同時在全國新增2000家經銷商。

更出人意料的是，在內外普遍對匯源的資金壓力表示擔憂之時，朱新禮卻一反常態地宣布全體員工普遍加薪，平均增幅不低于10%。

據說，匯源內部因此頗為“振奮”。

他還啟動了一項名為“亮劍”的發展計劃：整個企業，“一切向一線傾斜，加強一線力量”。

所有副總裁掛職到全國各主要的銷售區域，一方面深入調研市場，另一方面重建基層信心。

這些年，匯源和朱新禮的任何一個動作都會引起外界極高的關注，但焦點總會指向一點——朱新禮是否要賣掉匯源?早在今年3月，有關廣州藥業有意認購匯源42%股份的消息就曾見諸坊間，即便最后雙方對此失口否認，但依然在資本市場引起不小的震蕩。

今年7月，匯源上海工廠以3億元出售給統一集團，消息剛出，外界馬上又猜測這是否是匯源的負債壓力太大，而要整體出售的前奏。

事實卻是這家工廠已連續三年虧損，而匯源在上海周邊已有五個工廠，這些工廠離原料地更近、生產成本更低。

“它不能為企業賺錢，你還背著這個包袱干什么?”朱新禮說。

錯失了四年前的那場“聯姻”，朱新禮早已徹底放棄了“出嫁”的心。

“我說過多次了，既然在2008年失去這次機會，就不會再想，也不再浪費時間，還是用心做大做強。

中國果汁市場，老外都看上了，你自己還看不上?只是辛苦一些，但行業前景還是非常樂觀的。

”他似乎已疲于解釋。

解“困”匯源最大的一次調整從去年下半年開始，對整個銷售系統進行大換血。

由于之前匯源在銷售方面更重視經銷商，核心問題是調動經銷商的積極性。

所以，匯源所有的業務人員從上都下一直都是把心思用在經銷商身上。

朱新禮還每月出新政策，刺激經銷商提貨。

果汁銷售的季節性較強，春節、中秋節等節日銷量高，但平常日子，銷量馬上就會下降。

這導致經銷商往往在旺季大量囤貨，再在銷售淡季慢慢出清，當其積貨越 來越多時 ，問題便暴露了，庫存也越來越不新鮮。

與此同時，整個飲料行業的發展已然發生很大的變革，“所有的競爭對手不再抓經銷商，都去抓終端了，匯源在這方面卻反應很慢。

”周紅衛反思道。

意識到抓終端的重要性后，匯源從去年下半年開始，首先加強了核心網點建設。

匯源強項在商超鋪貨率，在核心店的建設上則較為薄弱，朱新禮提出每家縣城至少保證有50家店都設置專架擺放匯源產品。

效果很顯著，今年上半年的月銷量已經連續增長。