阿里集團架構(gòu)馬云離任阿里CEO的背后，是他推動阿里走向“失控”狀態(tài)的一種自我選擇。

“作為假冒偽劣的最大受害者之一，淘寶網(wǎng)有切膚之痛，必須采用更多手段徹底打掉這個毒瘤。

”4月23日下午，阿里巴巴集團(下稱“阿里”)董事局主席馬云在發(fā)布會上說。

知識產(chǎn)權(quán)的保護和打假，是阿里在解決雅虎產(chǎn)權(quán)問題后，整體上市前的最后一個需要攻克的難題。

馬云選此作為離任CEO之前的最后一次亮相的主題，意味深長。

從2013年初，阿里的變化似乎沒有停止過。

馬云宣布于5月10日離任阿里集團CEO，又以一紙郵件，將半年前剛剛調(diào)整成立的7大事業(yè)群，再次拆分為25個事業(yè)部，由集團戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會對應(yīng)分管。

隨后的3月，阿里金融集團之下又產(chǎn)生了4個事業(yè)部。

伴隨而來的，還有阿里集團新CEO陸兆禧和小微金融服務(wù)集團CEO彭蕾的上任。

雖然已經(jīng)過去了幾個月的時間，但馬云為什么離職?為什么要再次將組織細化拆分?拆分之后的阿里，又會是一個什么樣的狀況?阿里想要走向哪里?外界對個中原因也一直爭論不休，讓人留有很多疑問。

事實上這些疑問，同樣存在于阿里的內(nèi)部體系中。

從年初開始，阿里內(nèi)部所有能用的會議室都是時時刻刻爆滿。

這還不夠，據(jù)說阿里集團周邊的所有咖啡館、餐廳以及所有能“用來開會”的地方都生意興隆。

大面積的時間和空間被阿里人用來拼命的溝通。

原因一目了然，內(nèi)外變化太多太快，似乎誰都摸不清下一步該怎么走，也沒有人知道未來會是什么樣。

這個在2012年創(chuàng)造萬億交易額的巨型互聯(lián)網(wǎng)公司，在高速的運轉(zhuǎn)和頻繁的變化之下，讓人感覺忽然走向一種“失控”的狀態(tài)。

不過，這或許恰恰是馬云想要的結(jié)果。

打散和重構(gòu)在內(nèi)部人看來，阿里在剛剛過去的兩年中的確出現(xiàn)了問題。

一是馬云發(fā)現(xiàn)淘寶越來越像一個帝國。

直覺味道不對，當時的解決方案是拆了淘寶;二是2012年的反腐。

當市場極高速的成長，管理跟不上就容易撞墻，于是集團又分成了七劍。

而這一次為什么又要再次打散?不妨先來看看全新的25個事業(yè)部，從設(shè)計上可歸為阿里集團總參謀長曾鳴所說的兩類：首先是垂直類業(yè)務(wù)。

從最早的淘寶，到后來的天貓、聚劃算，以及獨立出來的航旅、音樂等事業(yè)部，都有特定人群和特定市場價值。

第二類是基礎(chǔ)設(shè)施平臺業(yè)務(wù)。

比如云計算、支付、物流，這是基礎(chǔ)平臺業(yè)務(wù)。

今年將試圖將其磨合叫做“共享業(yè)務(wù)平臺”。

“我們希望垂直和垂直業(yè)務(wù)之間的邊界越來越清楚，平臺業(yè)務(wù)跟垂直業(yè)務(wù)之間的關(guān)系也越來越清楚。

而當這個問題復(fù)雜到一定程度，用傳統(tǒng)方法真解不開了。

”曾鳴說出動因。

俯瞰阿里內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不難看出這次的調(diào)整不僅將縱向和橫向的業(yè)務(wù)交叉疊加在了一起，而且更加強調(diào)橫向的共享平臺的意義。

當不同垂直業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生一些共性的東西，要用系統(tǒng)沉淀到共享平臺上。

比如你有一套營銷流程，其他BU也可以共享使用。

最純粹的辦法，正是讓共享平臺變成了一個內(nèi)部的開源系統(tǒng)，用共同的規(guī)范，實現(xiàn)優(yōu)勢共享。

無論前端業(yè)務(wù)多么千變?nèi)f化，底層系統(tǒng)是穩(wěn)固的。

“這從根本上解決了垂直業(yè)務(wù)和平臺業(yè)務(wù)之間永遠理不清的沖突。

”曾鳴說，“我們非常興奮，終于可以用互聯(lián)網(wǎng)的方法運營一家企業(yè)了。

”就像很多人都說“消失的淘寶”，淘寶是不是不見了?實際上它是泛化成一個巨大的底層，是整個生態(tài)系統(tǒng)最關(guān)鍵的基礎(chǔ)。

當有基礎(chǔ)規(guī)則和基礎(chǔ)形態(tài)沉淀下來，生物才會在上面適應(yīng)這個環(huán)境，生態(tài)越自由的生長，淘寶會沉得越底。

阿里希望的，就是進化出一個真正的共享體系，包括會員系統(tǒng)、交易系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、商品管理系統(tǒng)、信用系統(tǒng)，包括一系列底層技術(shù)和產(chǎn)品體系等等，而底層的一整套系統(tǒng)的目的，就是任何一個業(yè)務(wù)只要方向看對了，插在這個底層平臺上面都能長出來——這句恰恰證明了阿里對自己以及外部環(huán)境不確定性的最大防御本能。

你會發(fā)現(xiàn)其實阿里內(nèi)部的信息節(jié)點很多，并形成了網(wǎng)狀的節(jié)點式矩陣。

當一個組織的構(gòu)成顆粒變得越來越細小，勢必衍生出更多更快的排列組合，很像一種野蠻生長。

曾鳴補充， 25個事業(yè)部之上的9位管理負責人的角色，就是在各種業(yè)務(wù)野蠻對沖和極具內(nèi)耗的時候做判斷和協(xié)同的。

而阿里拆分的思路，事業(yè)部的數(shù)量其實無所謂。

從淘寶的一分為三、到7個事業(yè)群細分為25個事業(yè)部，這些BU并不是調(diào)整關(guān)鍵，明天隨時可以增加。

“而關(guān)鍵在于這個拆分的動作，曾鳴說，后面真正想做的是通過打散和拆分，最終形成一個更統(tǒng)一的電商生態(tài)體—— One Eco-system。

“我們希望組織最后變成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這樣才能夠放心的失控。

因為大家的目標是一致的。

以前那種 Top Down 的管理方式以及組織模式，其實是受到了極大的挑戰(zhàn)，我自己也是在適應(yīng)的過程當中，要容忍自己很多事情不知道，讓更多的人才成長起來。

”阿里副總裁張宇說。

不過在很多“失控和需要適應(yīng)”背后，相對明確的是，這一次阿里的調(diào)整，是一次艱難“打散和重構(gòu)”——不僅為了問題而變革，不是為了水到渠成而變革，而是為了開拓一種沒有范本的全新生態(tài)局面——就像馬云在信中寫到的一樣。

一個自組織的高頻突變，勢必會因為巨大的慣性而產(chǎn)生不適。

曾鳴說，把這種新的組織形態(tài)、相匹配的文化以及人在這種環(huán)境下需要新的一種素質(zhì)要求，逐漸摸索出一條路來，將是未來兩三年內(nèi)最基礎(chǔ)和重要的工作。