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2015年GDP是50多萬億，與食品相關的占20萬億。

而生鮮是食品領域的核心，誰拿下了生鮮誰就拿下了食材，進而輻射至食品。

生鮮供應鏈體系從業者超過2000萬，每年貢獻GDP超過10萬億，蘊藏著無窮無盡的創業機會。

機會的一個解釋是威脅與機遇并存。

我非常喜歡這個解釋，沒有威脅的領域往往也代表著沒有機遇。

生鮮供應鏈領域是一個過度競爭的領域，這領域競爭層次多，利潤率低，許多大佬在這一領域折戟沉沙，企業成長很快就遇到瓶頸，這感覺有點像圍棋，易學難精??！但正是因為這領域難以成功，我們才更有機遇。

生鮮供應鏈正在經歷一場變革，原有的生產、交易和消費模式都將被替代，新模式將提供更高質量、更低成本、更智能、更便捷、更全面服務而取代舊模式，選擇什么樣的機遇要看你的目標設定在哪里。

未來的生鮮供應鏈會有四類企業存在。

分別是資源整合者，行業創新者，行業服務者和行業承擔者。

資源整合者：資源整合者一般是類似阿里、百度這樣的巨頭，是行業領袖，往往獨占行業的核心資源，由行業創新者逐步成長而成的巨型企業。

行業創新者：是最早在行業中成長起來的企業，其以技術或 模式創新被市場接納成長而成。

行業創新者是現在生鮮供應鏈創業大軍的主要組成部分，他們一般瞄住入口，希望自己的服務會成為行業的入口。

這一領域創業非常 踴躍，相信會有企業找到路徑脫穎而出的，我自己也做了“多省匯”在此領域之中。

這領域創業企業是風險最大的，可能也是最終收益最豐厚的企業；這部分企業只要生存下來都會是千億級的，再升一個數量級就會是資源整合者；行業服務者：行業創新者在最初只能滿足少量的客戶需求， 但其通過同行業服務者的協作會成倍的提升其服務能力，滿足更多顧客的需求或更深層次需求。

行業服務者可能是其他行業提供服務的企業，也可能是新模式下衍生 的附加服務，但這部分企業不會脫離核心企業獨立服務；這部分企業創業難度相對較低，生存也較容易，但生存空間有限，在業內的收益往往會比行業創新者低一至 兩個數量級；行業承擔者：行業承擔者從事的是具體操作性的服務，收益 不高，競爭激烈，不斷更新淘汰以保證整體的活力。

這部分往往是被動創業者。

其幾乎完全依附于核心企業存在，類似于淘寶店主或微商一樣。

其入門門檻會極低， 發展瓶頸也十分明顯。

像“美菜”那樣的自己成為大供應商的模式一定是有瓶頸的，這方面“京東”帶了個壞頭，還好現在開始建立自己的生態了。

對于行業承擔者，一般創業者不會去選。

行業承擔者是生鮮供應鏈的基本單元，可獨立運作，其可以轉成行業創新者甚至憑此勝出。

但這往往可能就是一條捷徑。

“百果園”由此出發，十幾年已經在行業嶄露頭角了，這種模式現在看是從承擔者過度到創新者，最終必將會形成創新者和承擔著分離以追求更高效率。

行業服務者也是一個選 擇，但必須能找到新的切入點，沒有新價值成功機會渺茫，不如等行業成熟些介入更好。

目前大部分的行業創業者都足夠聰明，爭著做行業創新者，但創新者要能真 正創造出新東西、新價值出來才行的。

商業模式決定了你的價值，很多商業模式分析到最后是沒有核心價值的或價值不夠，就很難大面積應用。

核心價值不足在行業低迷時會顯露出來，無法真正鎖定用戶。

滿足客戶的價值一般圍繞兩方面：產品、需求信息的交互，價值、價格與需求的匹配。

前者是交易的基礎，是形成信任的基石，后者是交易的內容。

很多成功企業正是提供了更廣泛、全面的信息服務而建立了信任。

而價值、價格與需求的匹配則更廣泛，未來也會成為智能服務的主戰場。

由此衍生出來的其他價值體現還有很多，這里就不一一論述了。

每一個模式都必須找準自己的價值定位才會知道其路徑和邊界。

我比較熟悉餐廳的食材供應鏈方面，就舉兩個這方面的例子，分析下市場上常見的模式：供應商電商模式：這一模式是目前市場上供應鏈整合的主要 模式。

其提供的主要價值包括：部分產品的信息，食材的一攬子配送。

優勢是效率高、專業化強、易于推廣，一般以低價格為吸引，其成功推廣的先決條件是綜合成 本要低于目前供應鏈成本。

在信息方面，服務方提供的信息只能是部分，所以無法從根本上建立信任。

這類電商更為準確的描述是市場的配送商，其核心價值是把農 產品配送至消費方降低物流成本。

“美菜”是這種模式的代表，如果只定義在配送商上，則價值就會低很多，只能是 市場服務者或承擔者角色，要成為行業入口就很難，其所期望的成為行業入口的價值就要通過更低價格來實現，現在看來還不夠。

未來更可能的成長空間是基于智能 系統為客戶提供個性化服務，那么其核心價值體現在價格與需求匹配上，但現在看來還很遠，市場的基礎條件也遠未成熟。

平臺電商模式：這一模式為目前市場上食材供應鏈整合的又 一重要模式。

其提供的主要價值包括：更多產品選擇，食材分類配送。

優勢是更多、更全信息，成本較低，容易形成信任。

這類似于食材領域的淘寶模式，在信息方 面其具有更大優勢，但初期的市場整合難度太大，而且市場信息的成本極高，市場承擔者并不買賬。

“小農女”最初做這種模式， 后來迫不得已轉型了。

但這種模式并未被放棄，衍生出了一些其他替代模式，“多省匯”就是其中之一，其把供應商能力作為產品進行銷售，并把價格及信息進行打 包處理以降低信息成本，目前其核心價值體現在價格、價值和需求匹配上，但未來更可能是信息的智能化交互平臺，這可能會使其成為這一領域的有力競爭者。

現實 中很多號稱的平臺電商本質上仍是供應商電商，真正的生鮮供應鏈平臺電商很少。

業內還有很多模式是圍繞著交易服務的，但不能提供重要價值的模式都不會成為主流選擇。

細 分客戶群類的模式其本質就是細分需求，是價值、價格和需求的匹配。

很多模式的價值被人為夸大了，碰到瓶頸會非常吃力。

準確定位自身價值才讓我們知道自己是 誰，創業也才游刃有余。

社區生鮮供應鏈的決定性因素更復雜，但萬變不離其宗，誰能提供更核心價值，誰就能更有效鎖定客戶。

產品選擇則是另一個維度，生鮮可以粗略的分為生鮮、冷鮮、凍鮮、活鮮和生鮮周邊。

這里生鮮周 邊是這樣一個概念，包括干鮮和各類非生鮮且是標準化的包裝食品，但市場就是把這部分產品歸為生鮮產品中，并同生鮮產品共用渠道。

每一類都可再細分，分得越 細定位越精準，終端客戶群就越小。

客戶群小并不是缺點，這會讓你更容易打造你的產品，完善你的體系。

分析商業模式的文章很多，但未來市場會更趨于回歸其本質。

任何不以價值論的商業模式都是耍流氓，任何不能提供對應價值的商業模式都不會獲得市場相應地位并長久存在。

由于我們對價值的認知和理解還在學習過程中，相信市場上會有更多的價值發現及論證方法讓我們不斷完善。

商業模式也是個變遷的過程，有時我們也沒必要一早就確定終極目標，先設定個低些的目標把價值兌現出來，再升級我們的商業模式兌現更大價值才是一般企業發展的常規路徑。

但設計了我們的商業模式也只是剛剛走了第一步，未來還在腳下，創業的路上還有無數風光等著我們領略呢。

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