去年 12 月，我和聯合創始人 Todd 把我們的初創公司 Wallaby Financial 賣給了 Bankrate。

一夜之間，我們不再是一個九個人的團隊。

從進一步海闊天空，退一步萬劫不復的狀態，成為了在紐約證券交易所估值上 10 億美金，擁有 600 名員工的公司中的一部分。

　　每一天都發生著初創公司被收購的案例，對于那些想要保持團隊和產品獨立性的人們來說，這一天意味著終結。

這對于我們這家初創公司來說也不例外。

但是我們還是找到了能在一定程度上保證獨立性和自治權的辦法。

當然，我們也對母公司表示感謝。

如果你現在正在考慮出售公司，同時還想在出售了之后還要繼續運營它，那么下面的這些意見值得你好好考慮一下： 　　1. 了解交易類型　　當你出售你的初創公司的時候，你也許是在做一次股權交易，也許你僅僅是在出售公司的資產。

如果你是在出售資產，比如你的網站域名或者你的軟件，事實上，你是在將自己的公司連根拔起，基本上這條路所指的方向不會讓你獲得什么獨立自治權。

但是如果你如果是在股權市場上做交易，那么你的公司會以一個子公司的身份繼續存在，這樣一來就能維持獨立運營公司的基本結構。

　　2. 了解收購者的心理　　Bankrate 在收購小公司上面擁有著一定的歷史，并且往往會給予這些小公司以更多的獨立運營權。

公司相信如果你之前很成功地從無到有地打造了一個公司，那么世界上也許你是最適合將這個公司繼續打理下去的人選。

如果你要落實你的潛在收購者是不是跟 Bankrate 是一個類型，那么你可以尋找這個收購者之前所做過的并購交易，去采訪一些被收購的對象，看看公司股權結構圖。

曾經那些小公司的創始人們如今是否還在整個大公司的持股結構圖上，又或者他們徹底消失不見？Bankrate 旗下的很多公司如今還在被之前的創始人打理著。

而與此相反，世界上還有一些公司在收購了小公司之后，喜歡將創始人一腳踢開。

　　3. 為了刺激公司長期業績表現設計的「盈利能力支付計劃」(注：指由于交易雙方對價值和風險的判斷不一致，將傳統的一次性付款方式轉變成按照未來一定時期內的業績表現進行支付的交易模式。

)　　很多人將「盈利能力支付計劃」作為交易的一種對創始人的限制約束，但是這其實是保證團隊遠期成功的一種方式。

如果你的收購者提出的「盈利能力支付計劃」是在很短的時間里就可以實現，那么收購者很有可能已經準備好了方案，替換掉之前的創業團隊，或者直接放棄掉這個板塊。

但是如果他們的「盈利能力支付」計劃著眼于未來，盈利目標也是能夠實現的，那么你就可以相信自己的公司是在整個母公司的長期規劃中的，相應的公司的獨立運作權利也得到了保證。

　　4. 請確保你有一個「聯合行動計劃」　　俗說說得好：「計劃總不如變化快。

」有些時候，事情總有不盡如人意的局面出現。

當然你也不想迎來這樣的結果，但是如果品牌開始逐年呈現下滑態勢，你應該在很早時候就敲定一旦這種情況出現，誰應該給誰匯報，雇傭計劃應該改變成什么樣，預算計劃應該怎樣調整，相應的一系列的聯合行動方案應該很早就制定下來。

　　5. 請仔細的研究報告制度，并且充分做到溝通　　我們在并購的過程中很容易遇到這樣一個問題：到底我們該從什么時候，由團隊的哪個部門開始向收購方的領導層匯報工作？是我們初創公司所有的工程師都向遠在另外一個城市的技術總監匯報嗎？又或者還是初創公司保留原有的負責人？是初創公司的 CTO 向初創公司的 CEO 匯報工作呢？還是 CTO 和 CEO 一塊向收購方的 CIO 匯報工作？這樣的問題如果列舉下來紛繁復雜，無窮無盡，領域涉及運營、產品、營銷等多個板塊。

如果公司與公司之間的職能沒有劃分清楚，權責也是一團亂麻，很有可能你會深陷困境。

　　如果你想在未來保證一個相對獨立的地位，那么在匯報制度上就得盡可能將你的初創公司作為一個整體來考慮。

　　6。

請友善一些，做好準備融入大公司的生活　　我曾經創辦了幾家公司，也曾經是某些初創公司的第一批員工，更在世界上最大的公司集團中工作過(比如 AT&T)。

我知道大公司要求的是什么，比如準時的費用報告，數不清的會議等等。

但是我決定接受這一切。

如果你要到了一個更大的公司中做事，你首先需要了解它的公司文化和流程制度，而不要成為一個攪局的混蛋。

如果你友善一些，別人也會對你友善。

從長期來看，別人會給你更多你想要的自治權。