本文來自華為總裁任正非于去年11月14日在內(nèi)部戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話。

我們公司就像賽跑冠軍一樣，終于跑到世界的邊緣線上。

大江大河、大海大浪，信息的洪流即將起來了，我們有乘風(fēng)破浪的機(jī)會，要有勇氣搏擊這個(gè)世界。

但如果我們還是粗放管理的公司，看到機(jī)會，只能望洋興嘆；如果我們不能做到英雄倍出，不是千軍萬馬上戰(zhàn)場，不能聽得進(jìn)批評，如何做到行業(yè)領(lǐng)先？所以我們要把握住這次大時(shí)代轉(zhuǎn)型的機(jī)會點(diǎn)發(fā)力！一、在向高端市場進(jìn)軍的過程中，不要忽略低端市場我們在爭奪高端市場的同時(shí)，千萬不能把低端市場丟了。

我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔(dān)心一點(diǎn)，“腦袋”鉆進(jìn)去了，“屁股”還露在外面。

如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。

華為就是從低端聚集了能量，才能進(jìn)入高端的，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？低端產(chǎn)品要做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、 生命周期內(nèi)免維修。

我們不走低價(jià)格、低質(zhì)量的路，那樣會摧毀我們戰(zhàn)略進(jìn)攻的力量。

在技術(shù)和服務(wù)模式上，要做到別人無法與我們競爭，就是大規(guī)模流水化。

客戶想要加功能，就買高端產(chǎn)品去。

這就是薇甘菊理論，而且我們現(xiàn)在也具備這個(gè)條件。

(徐直軍：應(yīng)對中國的手機(jī)市場，一定要把品牌區(qū)分開。

把中高端產(chǎn)品價(jià)格提起來，建立品牌，就能掙錢；低端產(chǎn)品，就是高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、低價(jià)格、終生不壞、軟件升級容易。

)面對大流量時(shí)代的流量管理方式發(fā)生變化，未來網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定對品牌影響很大，我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)。

過去我們的質(zhì)量體系關(guān)注的是產(chǎn)品、工程，將來質(zhì)量體系要從文化、哲學(xué)……各方面來看，所以我們要在中國、德國、日本聯(lián)合建立大質(zhì)量體系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延續(xù)性創(chuàng)新為主，允許小部分力量有邊界地去顛覆性創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)總是說顛覆性創(chuàng)新，我們要堅(jiān)持為世界創(chuàng)造價(jià)值，為價(jià)值而創(chuàng)新。

我們還是以關(guān)注未來五至十年的社會需求為主，多數(shù)人不要關(guān)注太遠(yuǎn)。

我們大多數(shù)產(chǎn)品還是重視延續(xù)性創(chuàng)新，這條路堅(jiān)決走；同時(shí)允許有一小部分新生力量去顛覆性創(chuàng)新，探索性地“胡說八道”，想怎么顛覆都可以，但是要有邊界。

這種顛覆性創(chuàng)新是開放的，延續(xù)性創(chuàng)新可以去不斷吸收能量，直到將來顛覆性創(chuàng)新長成大樹苗，也可以反向吸收延續(xù)性創(chuàng)新的能量。

公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來。

無論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗也要聚焦在主航道上。

不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個(gè)管理平臺。

大公司為什么運(yùn)轉(zhuǎn)很困難？以前我們一個(gè)項(xiàng)目決策，要經(jīng)過四百七十多人審批，速度太慢，內(nèi)部要允許大家有一條小路快走。

而且主航道四百七十多人審批也太多了，應(yīng)該先砍掉絕大部分。

(丁耘：主流程應(yīng)堅(jiān)持簡潔高效的原則，原則上不超過5個(gè)審批點(diǎn)。

)三、調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜我們要調(diào)整格局，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，可以在少量國家、少量客戶群中開始走這一步，這樣我們就綁定一兩家強(qiáng)的，共筑能力。

在這個(gè)英雄倍出的時(shí)代，一定要敢于領(lǐng)導(dǎo)世界，但是取得優(yōu)勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。

有人問我，“你們的商道是什么？”，我說，“我們沒有商道，就是為客戶服務(wù)。

”這些年教訓(xùn)也很深刻，不是所有運(yùn)營商都能活下來，有些運(yùn)營商拖著我們的錢不還，與其這樣，還不如拿來給大家漲點(diǎn)工資。

另外，我不主張產(chǎn)品線和區(qū)域結(jié)合得太緊密，結(jié)合太緊密的結(jié)果，就是滿足了低端客戶的需求。

因?yàn)閰^(qū)域所反映上來的不是未來需求，而是眼前的小需求，會牽制華為公司的戰(zhàn)略方向。

四、人力資源要讓“遍地英雄下夕煙”華為已經(jīng)形成了能夠凝聚十五萬人的機(jī)制，但凝聚得太緊了，不夠活躍，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是為了作戰(zhàn)。

瑞典的“瓦薩號戰(zhàn)艦”，這里裝飾、那里雕刻，為了好看還加蓋一層，結(jié)果出海風(fēng)一吹就沉沒了。

戰(zhàn)艦的目的應(yīng)該是作戰(zhàn)。

我們之所以攻不進(jìn)莫斯科大環(huán)，僅靠物質(zhì)激勵(lì)沒有用，缺少戰(zhàn)略眼光。

所以我總號召大家去看看《諾曼底登陸》。

華為現(xiàn)在不缺乏“黃繼光”這樣的英雄，但是缺少戰(zhàn)略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有實(shí)權(quán)。

而且以前我們考核體系太具體化，讓產(chǎn)生大智慧的人在華為沒有地位。

為什么這些種子出去也不成功呢？因?yàn)槿鄙俅笃脚_，沒有土壤，也種不出來莊稼。

第二，我們拉長人力資源金字塔頂端時(shí)，要看到內(nèi)生的新生力量，引進(jìn)外來的“蜂子”，也要以內(nèi)為主。

不給內(nèi)部人員一種希望，內(nèi)部人努力就不夠。

華為公司做事總是喜歡循序漸進(jìn)，我們在戰(zhàn)略決策過程中，要善于轉(zhuǎn)變，未來世界不一定掌握在有資歷的人手里，我們要承認(rèn)年輕人可能有未來，不要總是認(rèn)為小年輕不能當(dāng)上將。

我們要發(fā)現(xiàn)這種善于學(xué)習(xí)的苗子，敢于給他們?nèi)?ldquo;上甘嶺”打仗的機(jī)會，不死就是將軍，死了就是英雄。

這樣讓大家恢復(fù)信心。

第三，人力資源金字塔基座要異化，改變齊步走。

我認(rèn)為時(shí)代給我們的時(shí)間最多兩年，如果人力資源政策調(diào)整不過來，就就會面臨大量人才流失。

這兩年人力資源在改革，進(jìn)步很大。

除了今年改革的部門外，沒有改革到的部門還在齊步走。

抓住時(shí)代變革的轉(zhuǎn)折機(jī)會，要重新作出人力資源模型，改變齊步走。

這次我要在干部大會上講，一個(gè)人在最佳角色、最佳貢獻(xiàn)、最佳貢獻(xiàn)時(shí)間段，要給他最合理的報(bào)酬。

不能像我這樣，到七、八十歲什么都多了，（還說）為什么我沖上甘嶺時(shí)不多給我多吃一碗面呀！不同角色有不同時(shí)間段，不同專業(yè)有不同時(shí)間段，不同專業(yè)的不同角色也有不同時(shí)間段。

為什么不讓最佳貢獻(xiàn)的人在沖上“上甘嶺”時(shí)激勵(lì)，非要等他老了才給呢？不能給級別，給獎(jiǎng)金也行。

我們要看到新生事物的成長，看到優(yōu)秀的存在。

第四，時(shí)勢造英雄，大時(shí)代一定會產(chǎn)生大英雄。

我們一定要讓公司50%~60%的人是優(yōu)秀分子，，然后在優(yōu)秀的種子里再選更優(yōu)秀的苗；中間分子20%~30%。

讓優(yōu)秀分子來擠壓稍微后進(jìn)的人，這樣他們可能也會產(chǎn)生改變。

對英雄也要不求全責(zé)備，要接受有缺點(diǎn)的美。

我曾在汶川抗震救災(zāi)的文件批示“只要過了汶川救災(zāi)線，尿了褲子的也是英雄。

”一共427名，都發(fā)了金牌。

有一點(diǎn)點(diǎn)成績就是英雄，將來才有千軍萬馬上戰(zhàn)場。

薪酬包制度就是要把落后的人擠出去，“減人、增產(chǎn)、漲工資”。

今年調(diào)整了中基層的薪酬結(jié)構(gòu)，明年開始對高級干部、高級專家的薪酬改革。

大數(shù)據(jù)流量的現(xiàn)實(shí)問題將擺在時(shí)代面前，兩年后，就要開始沖鋒了，我們有一支嗷嗷叫的隊(duì)伍，該我們奪取勝利！