中國創(chuàng)業(yè)者和投資者的矛盾正愈演愈烈。

先是拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波被風(fēng)投逼走，接著是24券CEO杜一楠與投資方發(fā)生嚴(yán)重對立，瑪薩瑪索血淚掙扎，緊跟著是紅杉資本被指欺騙創(chuàng)業(yè)者。

當(dāng)然還有李開復(fù)聯(lián)合61家中國公司高管發(fā)表公開信，和美國做空研究機(jī)構(gòu)“香櫞”的口水大戰(zhàn)。

迄今不知結(jié)論如何，但至少吸引眼球，引起公眾關(guān)注目標(biāo)已達(dá)到。

他們的身后，是愈發(fā)動(dòng)蕩和陷阱重重的中國投資圈。

中國眾多創(chuàng)業(yè)者也開始質(zhì)問與反思：資本催生的到底是財(cái)富還是泡沫，身后的風(fēng)投到底是推手還是屠夫？資本悲劇層出不窮吳波，這位浸淫互聯(lián)網(wǎng)十余載的拉手網(wǎng)創(chuàng)始人，已悄然消失于江湖日久。

“吳波確實(shí)是走了，很久沒在公司出現(xiàn)了。

哎，這事兒弄的。

”9月中旬，面對業(yè)界風(fēng)傳的吳波被風(fēng)投逼走消息，一位拉手網(wǎng)內(nèi)部知情人士告訴記者。

上述內(nèi)部人士稱，“利潤低，擴(kuò)張快，成本控制不力”，這是資方對吳波管理不滿的主要原因。

而上市遇挫，最終成為了導(dǎo)火索。

資本方最終全面介入拉手網(wǎng)日常管理，吳波職權(quán)被架空，脫離CEO職位。

這是一個(gè)從被資本牽引，到被資本控制的典型案例：過去兩年，在投資者的驅(qū)使下，拉手前兩年開始步入火箭式的擴(kuò)張之路，但吳波的管理風(fēng)格和能力沒能從初創(chuàng)小團(tuán)隊(duì)的管理慣性中調(diào)整過來；而當(dāng)大環(huán)境突變、戰(zhàn)略與環(huán)境發(fā)生矛盾時(shí)，投資人又將責(zé)任推卸給創(chuàng)始人，收窄創(chuàng)始人的權(quán)力邊界，破壞了企業(yè)的創(chuàng)新基因。

據(jù)說，投資人曾給吳波描繪了一幅快速上市的圖景。

而在拿到投資后，吳波幾乎天天要去見VC。

但吳波也并未因?yàn)閬砜错?xiàng)目的VC過多而選擇性忽視，任何一個(gè)VC提出的不經(jīng)意的小問題，吳波可能都會(huì)勞師動(dòng)眾，要求產(chǎn)品部門先改再說。

這里面有吳波的問題，更多的是VC問題。

“現(xiàn)在中國電商、團(tuán)購等公司的后續(xù)融資協(xié)議，其實(shí)主要都是由風(fēng)投說了算。

”24券CEO杜一楠說。

一語成讖。

9月下旬，杜一楠和投資方馬來西亞集團(tuán)撕破臉皮——雙方你來我往，群發(fā)郵件互相指責(zé)。

杜一楠提出正式解除投資方工作組成員的職位，而投資方代表也宣布停止向24券注資。

對24券員工來說，他們不知道該相信創(chuàng)始人兼CEO，還是去相信指責(zé)前者私扣200萬元的投資方。

這樣的鬧劇或悲情，在如今的中國互聯(lián)網(wǎng)市場，正不斷涌現(xiàn)。

比如瑪薩瑪索，一個(gè)原本男裝自有品牌垂直網(wǎng)站，創(chuàng)業(yè)4年同比年增長率曾高達(dá)300%，在獲得了紅杉資本千萬美元投資后，快速擴(kuò)張和大力促銷，如今陷入被收購、裁員以及資金鏈斷裂的血淚掙扎之中。

“瑪薩拿到了紅杉的一筆融資后，說實(shí)話，這是整個(gè)悲劇的開始，我腦子再也不用去想這個(gè)品牌要去怎么做了，而是去想網(wǎng)站整體促銷活動(dòng)要去怎么組織，怎么去通過活動(dòng)拉動(dòng)新客拉動(dòng)銷售額。

”這是前瑪薩瑪索市場總監(jiān)韓卉的反思。

“我問過自己多次，如果歷史能夠重來，我是否還會(huì)急著拿紅杉那1000萬美元。

”瑪薩瑪索創(chuàng)始人孫弘在流淚回復(fù)已離職的前市場總監(jiān)韓卉時(shí)說：“已無路可走，只為活下去。

”瑪薩瑪索截至目前尚未被收購，而傳言的收購方蘇寧易購，則剛剛宣布以6600萬元收購中國最大母嬰用品網(wǎng)站紅孩子，那是另一個(gè)悲情故事——2010年，紅孩子的銷售額為15億元 ，2009年，銷售額為20億元。

資本進(jìn)入后，紅孩子2011年銷售額為15億元，2012年，以6600萬元價(jià)格出售走完使命。

資本控制的中國市場毫無疑問，面對資本，企業(yè)創(chuàng)始人與投資者有著一致的趨利性。

然而，是什么讓兩者之間頻頻爆發(fā)矛盾呢？在創(chuàng)業(yè)生態(tài)鏈中，VC這一環(huán)節(jié)不可或缺。

過去這些年，很多VC憑借專業(yè)能力和職業(yè)操守，贏得了中國創(chuàng)業(yè)者的尊重。

例如，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域很多優(yōu)秀公司的背后，如阿里巴巴、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都有VC的貢獻(xiàn)。

　　但在加速中國互聯(lián)網(wǎng)前進(jìn)步伐同時(shí)，也從資本層面全面控制了中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

資本介入的領(lǐng)域，從WEB1.0的門戶網(wǎng)站、搜索引擎、電子商務(wù)到WEB2.0的博客、論壇，到現(xiàn)在的團(tuán)購、電商以及微博，國內(nèi)所有的網(wǎng)絡(luò)模式幾無幸免。

據(jù)中國國務(wù)院研究發(fā)展中心近年發(fā)表的一份研究報(bào)告指出，在中國已開放的產(chǎn)業(yè)中，每個(gè)產(chǎn)業(yè)中，排名前5位的企業(yè)幾乎都由外資控制；在中國28個(gè)主要產(chǎn)業(yè)中，外資在21個(gè)產(chǎn)業(yè)中擁有多數(shù)資產(chǎn)控制權(quán)。

這其中也包括新興的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。

《報(bào)告》稱，無論是微軟、Google、雅虎、亞馬遜這些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)巨頭，還是諸如日本軟銀、美國IDG、紅杉這樣的資本巨頭，已悉數(shù)進(jìn)入中國覓食。

經(jīng)過10余年的滲透，如今，它們從資本層面控制了整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)各領(lǐng)域。

DDIC提供的《中國外資背景互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)榜單》顯示，78家極具代表性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身后，是清一色的境外資本。

如，阿里巴巴背后是日本軟銀和美國雅虎；慧聰網(wǎng)背后是IDG；當(dāng)當(dāng)網(wǎng)背后是華登國際和DCM；與土豆網(wǎng)有瓜葛的境外風(fēng)投機(jī)構(gòu)則更多，包括IDG、General Catalyst、GGV、美國洛克菲勒家族等。

在國外，風(fēng)投往往被視為創(chuàng)業(yè)公司的孵化器，對創(chuàng)業(yè)公司的技術(shù)創(chuàng)新和改革提供巨大支持。

但問題是，在中國，很多風(fēng)投往往選擇“不作為”——來自清科的數(shù)據(jù)顯示，2010年，我國共有106家企業(yè)獲得投資，擴(kuò)張期和成熟期的82家，占比77.6%。

“短平快”(投資少、周期短、見效快、效益高)成為風(fēng)投們的共同選擇。

以紅杉資本為例，作為全球最大的VC，投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、谷歌等全球領(lǐng)先IT和互聯(lián)網(wǎng)公司，不過2005年設(shè)立的紅杉資本中國，與紅杉美國關(guān)注新技術(shù)、趨勢不同，在快進(jìn)快出的中國VC投資規(guī)則下，紅杉中國在資本進(jìn)入后體現(xiàn)的都體現(xiàn)出規(guī)模化發(fā)展、快速上市的操作思路。

紅杉投資的麥考林就是一個(gè)典型案例。

麥考林，昔日的中國B2C概念第一股，2010年10月，頭頂“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購”商業(yè)模式創(chuàng)新登陸納斯達(dá)克，上市首日大漲57%。

但兩年后，其股價(jià)已經(jīng)徘徊在1美元以下，相較上市首日收盤的17.26美元，股票下跌已95%左右，陷入“退市”危險(xiǎn)境地。

麥考林的墜落正來自于紅杉等投資者：為了做出一個(gè)樣子給資本市場看，VC與公司合計(jì)起來在短時(shí)間內(nèi)降成本、增肥營收、做漂亮數(shù)字，上完市后，公司質(zhì)地迅速現(xiàn)出原形。

這成了眾多創(chuàng)業(yè)者夢想破碎、企業(yè)悲慘結(jié)局的根源。