表面光鮮、資本聚集、媒體簇擁的創業世界其實問題重重，在經歷過狂熱的上半場后，“雙創”進入了需要反思的下半場。

上周，復旦大學管理學院企業管理系助理教授孫金云博士就這一話題，在管院舉辦的“數字時代與轉型創新”分享會上進行了闡述。

本文根據現場演講整理而成。

2014年夏天，李克強總理在達沃斯論壇上提出“大眾創業、萬眾創新”的口號，國家在中央和地方兩大層面也出臺了大量政策，“雙創”一詞由此走紅，創業公司如雨后春筍般涌現出來，特別是對互聯網思維的狂熱，營造出一個表面光鮮、資本聚集、媒體簇擁的創業世界。

但當大量共享單車、共享充電寶企業一個個倒下來的時候，你會發現這個世界問題重重。

因此，在經歷過狂熱的上半場后，“雙創”已經進入了需要反思的下半場，大家要對其理性認知。

 互聯網思維真有那么神嗎互聯網思維給商業生態帶來了翻天覆地的變化，創業也似乎因其而變得更加容易。

事實真是如此嗎？下面我會從互聯網思維帶來的三個特征來分別談一談它們存在的問題。

第一個特征叫“邊際成本趨零”，也就是獲得一個新客戶的成本幾乎為零。

這是鼓吹者心目中互聯網思維一個非常重要的新商業特征，能夠讓企業發展出很多新的形態。

我對邊際成本趨零持強烈的懷疑態度，因為發展過程中還需要營銷費用、時間成本和人力成本，不可能真正“趨零”。

以電商為例，那些低質易耗品、快銷品確實可以做到邊際成本大幅度下降，但生鮮商品恐怕就做不到，這也是為什么生鮮電商成為今天O2O模式首先攻破的橋頭堡。

第二個特征是“社群化”。

所謂社群化是指銷售產品的同時還能滿足用戶的社交需求。

這是件好事，因為中國人喜歡扎堆、喜歡聚群，也喜歡結交各種各樣的圈子，可這里面也有問題。

盡管我們對社交有需求，但達到一定階段以后就會產生相反的效果，也就是無效社交。

無效社交讓我們完整的時間變的碎片化，讓我們失去思考能力，只知道被動接受消息。

以微信朋友圈為例，多少人只知道轉發從來沒有原創，多少人因為吸引眼球的標題而把時間浪費在沒有營養的內容上。

因此，社群化要適度，否則就是適得其反。

第三個特征是“非連續性”。

非連續性放到商業里，指的是新舊技術、模式的轉折點，創業者要有能力和水平顛覆傳統時代來迎接新時代。

但這種說法存在矛盾，因為世上不可能有什么可以顛覆所有的事情，即使互聯網思維也不能。

任何時候，跨越軌道式的新技術創新都存在極大的風險和困難。

事實上，“雙創”并不是鼓勵大家放下手里的工作去門口開個小店，而是要把創新放在前面。

創新和創業是有關聯的兩件事，要先有創新才有創業，否則同質化的結果就是大家的利潤都是零，而且沒有發展前景。

所以，我們要首先鼓勵創新，培養創新思維，然后再改變創業的環境讓其越來越適宜于創新的商業化，這才是一個正常的邏輯。

是模式創新還是技術創新中國創業公司與美國創業公司在商業創新上有顯著的區別。

2016年中國估值最高的十大創業公司里，絕大多數都是做模式創新的企業，但美國排名前十的創業公司里，技術創新的企業比例要更高。

下面我簡要談一談模式創新與技術創新的特點。

商業模式創新主要有兩大特點：一是依賴本地環境，比如共享單車、大眾點評、送個外賣等等，它們對本地市場非常依賴。

這與中國的國情有關：人口多、人口密度大、勞動力成本低、需求升級速度快等等，這些因素讓網絡效應特別明顯，也讓這些企業獲得了成功，但若想進入其他國家的市場就會面臨很大的挑戰。

二是技術壁壘低，易于模仿。

商業模式創新特別容易被模仿，充電寶和共享單車就是現成的例子。

這種模式在發展過程中不確定性比較低，涌入的資本讓生命周期變得更短，兩者結合導致商業模式創新的企業采用同一種策略，那就是首先要跑得快，然后盡快把對手擊垮謀求短期壟斷，最后在本地市場做高滲透發展謀求多元化。

這是一種商業周期特別短、資源消耗非常高、競爭也特別慘烈的模式，基本上很難走出國門。

相反，技術創新特別強調路徑，很難被模仿。

雖然技術創新當中不確定性很高，但如果有長期研發幫助，整個生命周期會變得很長，是一種看上去更加健康的模式。

技術創新壁壘高，做技術創新的企業可以從容研發，等待結果，然后良性發展。

這種模式讓企業的定位非常精準，企業的目標不是謀取短期壟斷而是獲得長期發展的競爭優勢，最終實現專業化和全球化。

那么，中國企業家應該選擇商業模式創新還是選擇技術創新呢？我認為不必要“二選一”，完全可以兩者兼得。

你的商業模式要與眾不同，同時在技術上也要實現壁壘。

比如新創企業擁有靈活、低成本等優點，但缺乏資源、難以形成協同效應，存活率低。

這時創業者就要在速度和利潤之間進行權衡，眼光放得長遠，設法做到創造價值的同時獲得利潤。

再比如大型企業，它具有組織惰性，但能通過大規模資金和人員投入克服一些比較高的壁壘，其創新的策略就是首先要勇于接受意外和失敗，敢于面對不同的聲音，接受長軌策略，擁抱不確定性。

內部孵化是大企業創新的方向對于大型企業來說，內部孵化是創新的一個重要方向。

所謂內部孵化，指的是在已經存在的企業內部進行正式的創業或創新，內部創業活動的目的在于對公司內部既有優勢的整合及對未知機遇的探索，通過新組織形式的構造來實現對于集團公司和創業團隊雙贏受益的獲取。

內部孵化的基本流程包括：員工提出創新意見，企業評估創意可行性，并且根據評估結果給予天使投資和管理支持，幫助員工在企業內部創業；新創業的公司完全以市場化方式運營，可以引入新的投資者，也可以由原企業繼續投資；創業者保持原企業員工的身份，企業保留創業人員員工身份，根據契約在創業成功前給予員工一定的生活補助，并承諾即使創業失敗還可以回到原企業繼續就職；隨著業務的發展和組織架構的完善，創業公司最終成為一個完全獨立的企業，和原企業只有股份占有的關系。

內部孵化成功的例子很多，比如海爾孵化出了打游戲的筆記本電腦，百度孵化出了“作業幫”。

這提醒我給大家分享一個重要的概念，這就是“創業生態圈”。

在創業生態圈里，研發與科技成為創新的支撐，創業的教育和創業者的能力成為創業過程中管理能力的來源，而金融資本作為催化劑可以加速他們之間的發展。

這三大要素分別代表了市場條件、制度條件、文化條件支撐下三個微觀變量之間的關系。

因此，你如果想要創業，首先要擁有這樣一個生態圈，其次生態圈中不同的力量還要能互相幫助。

比如資本能夠幫助企業更快發展，大學能夠為企業提供創業者。

怎樣把生態圈當中的所有要素整合在一起，同時鼓勵它們相互之間發生一些作用當作自己的催化劑，這才是創業者需要掌握的能力。

創業之困，困于行業歷練之局限，外力加速之失我，價值創造之自欺。

我們要審時度勢，看清楚所處的外部環境，同時要身段柔軟地迎接外界變化，打破內部組織存在的惰性機制和外部企業進行廣泛聯合。

在這種背景下，不管是創業企業還是大型企業都有可能迎接下一個行業時代的未來！