13個月以前，Forever Collectibles的創始人兼CEO Michael Lewis根本沒有想到這樣一種難看的毛衣竟然可以在市場上取得成功。

那時在他眼中，這種毛衣只是一種只適合在假日派對上穿著的概念性服裝。

但是在去年圣誕節的時候，他發現自己的年輕員工(他公司中大部分員工都很年輕，平均年齡在25歲)都在辦公室里穿著這種衣服。

這些員工貌似非常喜歡這種毛衣，他們經常穿著它，而且看上去很高興。

終于有一天，公司內部的一個年輕員工向他建議，他們也應該銷售這種毛衣。

一年之后，這個建議終于被采納，而且通過賣這種難看的毛衣，Forever Collectibles獲得了1000萬美元的收入。

這家位于新澤西的企業也不是第一次為順應潮流而進行自我調整了。

自從他們1999年成立以來，這家估值達到1億美元的企業曾經銷售過多種東西，例如人偶公仔和livestrong手鐲等，體育迷最近喜歡什么，他們就會開始銷售什么。

事實上，在籌劃成立企業的時候，Lewis就給企業定下了快速改變的基調，無論當前市場上流行什么，他們就要第一個做出反應。

但是盡管如此，他們也幾乎與這種假日毛衣擦肩而過。

而諷刺的是，全公司上下最抗拒這種毛衣的，竟然就是Lewis自己。

雖然他給公司定下了順應潮流的基調，但是他在最初的時候仍然覺得這種毛衣太丑了，絲毫沒有銷售它的想法。

那他又是如何接受這種產品的呢?是誰讓他對這種毛衣改變看法的呢?序幕2001年7月，那時Forever Collectibles成立僅僅兩年時間，Lewis和5名員工一起去西雅圖觀看棒球全明星賽。

當然，他們每個人都是球迷，但是除了看比賽之外，他們此行的主要目的是做生意。

他們的任務是在賽場內擺一個桌子銷售泰迪熊(每只10美元)，這些泰迪熊都獲得了MLB的授權，上面印著棒球聯盟的標志。

Lewis回憶道：“有一次我回頭看了旁邊的另一個展位一眼，發現那個展位前面拍著長隊，大約有75個人在排隊購買他們的商品，我心里想： ‘這TM怎么回事?太不可思議了。

’”原來，那個展位銷售的時MLB選手的公仔，每個公仔售價為25美元。

Lewis表示：“我買了一個公仔，然后將它帶到了中國。

”他帶著公仔來到中國，是為了與他的生產伙伴見面，看看這樣一個公仔的生產成本是多少，他希望Forever Collectibles自己也能銷售這樣的人偶。

那之后，Lewis迎來了他的轉折，它用著名的“馬車比喻”來描述這次轉折。

如果你沒有聽說過這個比喻，那你也一定聽說過這個比喻的結論：決定你商業模式的，并不是你所銷售的產品;而是你為消費者所解決的問題。

這個比喻的具體內容如下：如今的鐵路交通遇到了巨大的問題，其原因并不是人們對于鐵路的需求被其他交通設施所取代了(例如汽車和飛機等)，鐵路的沒落源自于鐵路自身。

他們給自己的定位是“鐵路行業”，而不是“交通運輸行業”。

而他們這種錯誤的自我定位，來源于他們的思想，他們都是以鐵路思維為導向，而不是以交通運輸思維為導向。

換句話說，他們注重的是產品，而不是消費者……“馬車比喻”則是上面這個實例的一個變種。

在馬車時代，馬車的制造商冠絕整個商業世界。

而當機動車出現之后，馬車被淘汰。

Lewis表示：“馬車制造商做錯了什么?他們沒有意識到自己真正處于那個行業。

”在西雅圖的全明星賽上，從沒上過商學院的Lewis意識到，Forever Collectibles所處的行業并不是玩具熊銷售行業，而是銷售各類體育周邊產品的行業。

他意識到公司不能只銷售泰迪熊，而應該豐富產品的類別。

對于Lewis來說，這個觀念上的轉變改變了他的整個職業生涯，他決定帶領公司進行一次至關重要的轉型。

在成立Forever Collectibles之前，他曾在彪馬和阿迪達斯擔任過高管。

1989年，他又成立了Apex，這家公司在1990年代早期就獲得了NFL的商標授權。

Lewis表示：“我們當時發展的非常好，于是耐克和銳步也決定取得NFL的授權。

于是Apex這種小企業開始慢慢淹沒在殘酷的競爭中。

”因此，當他成立Forever Collectibles的時候，他的腦中就產生了這樣一個想法：他要做一些與之前完全不同的事情。

它要找到一個空白的業務模式，一個沒有耐克和銳步這種航空母艦一樣的競爭對手的業務模式。

他表示：“我非常相信這一句話，那就是 ‘你要在工作中不斷學習，不要重復犯錯，也不要重復此前曾經做過的事情。

’”在阿迪達斯、彪馬和Apex等公司工作的時候，Lewis與許多大學運動隊和專業運動隊都建立起了很好的關系，而且與來自中國的制造商也能夠進行緊密的配合。

但是，他并不想重復之前曾經做過的事情。

他表示：“我對自己說： ‘我不要雇傭專業的人士或是經驗豐富的人士，我要自己培訓新員工。

’”他的經驗告訴他，管理運動授權的人喜歡多樣化的產品類別。

因此，他給Forever Collectibles指定了一個規則，那就是盡可能多的擴充銷售產品類別，無論是玩具熊，還是人偶，或是其他什么東西，只要消費者和授權人員喜歡的，他們就賣。

他表示：“我們的工作就是讓品牌授權者覺得我們與眾不同，并且能夠他們帶來不一樣的東西。

我們要給市場不斷地帶來創新和速度。

在接受新領域時，沒有人的速度能比我們快。

”Lewis相信，他們這種接受新東西的速度，得益于年輕化的團隊，在他所有180名員工中，只有4個人的年齡超過了40歲。

對于大多數Forever Collectibles員工而言，這都是他們第一份工作。

它將這種情況比喻為8歲孩子觀看旱冰和40歲的人看旱冰，他表示：“小孩子會毫不恐懼的去嘗試。

而40歲的人則會擔心摔傷膝蓋或是腦袋先著地。

”在實際工作中，在處理緊急任務時，年輕人則更加靈活。

另外，大多數Forever Collectibles的員工都是單身，如果他們需要加班到深夜，或是連續四天不回家，或是飛去中國出差，他們不會有家庭的牽絆。

從玩具熊過渡到人偶公仔，是Lewis在業務模式上的第一次嘗試。

2005年，當Lance Armstrong livestrong這個腕帶系列開始火熱的時候，Forever Collectibles又一次快速轉移陣地，開始生產相似的產品，只不過腕帶上印的是各個大學運動隊或是專業運動隊的標志。

最終，他們憑借這個產品獲得了2000萬美元的營收。

2010年，橡膠材質的手鐲開始流行，Forever Collectibles立刻做出應對。

成功在90天內獲得了6000萬美元營收。

Lewis表示：“我們在這個領域完全沒有經驗，但是我們還是決定去嘗試。

當有新的東西流行起來之后，我們馬上就會開始緊跟潮流。

”看過了這些經歷之后，我們更加難以理解Lewis為何會在最開始的時候抗拒那些毛衣。

一個不斷擁抱流行趨勢的人，為何需要別人的提醒和鼓勵才會開始銷售一種正流行的產品呢?第一，這是一個服飾類產品。

Lewis此前的背景就是服飾類產品。

他知道，體育機構已經與很多服裝企業達成了合作，雖然沒有任何一家企業生產的是這種難看的毛衣，但是他心里仍然有顧慮。

Lewis認為，在運動商標授權者眼中，服飾是他們最不想要的一種產品。

他甚至不確定，這些授權機構是否會同意它生產這種毛衣。

畢竟，耐克等大公司也在生產服裝。

而且，這種毛衣生產起來很簡單，但是要想獲得較大的市場規模，實施起來則非常困難。

其次，在產品設計上，這種產品也有很大的困難。

這種毛衣最大的特點，就是……難看。

如何將運動隊經過嚴格設計的標志安放在這種難看的毛衣上?而且還要用這種“難看”來凸顯運動隊的品牌價值?另外，Lewis還必須考慮如果這種產品遭遇失敗，會給他的品牌帶來什么樣的后果。

在運動品牌授權者眼中，Forever Collectibles最大的價值就是能夠給他們帶來收入。

Lewis最不想見到的，就是這些授權者質疑 Forever Collectibles的能力，如果一個產品失敗，這種擔心就會變成現實問題。

這些以結果論成敗的合作伙伴將會開始質疑 Forever Collectibles，并且損壞這家企業辛辛苦苦建立起來的聲譽。

雖然Lewis一直在猶豫不前，但是他得員工們一直在對他進行勸說。

最終，他畫了毛衣的設計草圖，并且把草圖發往中國的工廠，進行打樣。

不到48小時之后，一件樣品被送到了Lewis的手中。

這件樣品改變了一切。

他回憶道：“我的直覺告訴我，這個產品能夠成功，它打破了我一切的擔心和顧慮。

我開始考慮如何執行和銷售策略。

”不久之后，更多的樣品被寄來。

Lewis的直覺是正確的。

就連運動品牌授權商在看到樣品之后也認為，這種產品能夠獲得巨大的成功。

而在銷售的問題上，Lewis采取了一個與以往不同的方法。

他并沒有將這些毛衣定義為流行商品，而是將其作為收藏品，進行限量銷售。

他的這個決定來自于保時捷Panamera Exclusive Series的銷售策略，全世界范圍內限量100輛。

這些毛衣的目標消費者，是某個運動隊的狂熱資深粉絲。

Lewis決定，他們只生產3萬件毛衣，在日后他自己則承認這個數字定的有些武斷。

他表示：“我試圖找到一個適應市場需求的數字，但是卻并沒有對市場進行詳細的調查和分析，因此這個數字定的并不是那么科學。

”然而正是這個武斷的數字，讓這種毛衣的價值出現了增長。

這個毛衣的官方零售價為59.99美元，但是在市場上，有的人在以159.99美元的價格進行銷售。

Lewis表示：“我從來沒有見過這樣的事情。

尤其是中號的毛衣，它原本的價格為60美元，但是由于商品短缺，它的售價已經達到了120-180美元。

”在未來的工作中，這個經歷將有可能持續對Lewis造成影響。

他表示：“我們未來也許會對產品數量和質量都進行控制。

這樣做能夠讓產品的價值更高，也能讓我們的合作伙伴獲得更多利潤，并且增加他們的品牌價值，這一點非常明顯。

這種停止大規模生產的做法將有可能成為下一個浪潮。

”這就是我們今天的故事，一個獲得巨大成功的產品，差點被一個原本熱愛新趨勢的創業者掐死在襁褓中，而如今這個創業者卻成為了這個產品最大的代言人。

對于創業者來說，你不應該害怕讓員工改變你的想法，即使你是整座大樓中最有經驗的人，你也可以從員工身上學到新東西。