無數(shù)初創(chuàng)公司的例子反復(fù)證明，公司的成功離不開成功的創(chuàng)業(yè)團隊，企業(yè)的作為很大程度上依賴于參與創(chuàng)業(yè)的組成人員。

Lynn LeBlanc曾兩次參與創(chuàng)建初創(chuàng)公司，目前是IT管理平臺HotLink的CEO。

她從自己的實踐中總結(jié)認(rèn)為，要想企業(yè)成功，需要從創(chuàng)業(yè)之處就組建起一支有實力、高技能的創(chuàng)業(yè)隊伍：“什么是好的創(chuàng)業(yè)團隊?組成成員的經(jīng)歷要能覆蓋一個成功公司各種核心功能。

”對于具體要求，她總結(jié)出以下幾點。

需要尋找的人才應(yīng)當(dāng)滿足的標(biāo)準(zhǔn)有：1，擁有團隊其他人員所欠缺的經(jīng)驗。

標(biāo)準(zhǔn)化雇傭人員的背景乍看之下不是壞事，但要想公司真正發(fā)展壯大，公司需要不同人才貢獻在業(yè)務(wù)各個核心領(lǐng)域的經(jīng)驗。

比如團隊已經(jīng)有很強的技術(shù)背景，但欠缺市場營銷方面的經(jīng)驗，則應(yīng)該新增有相應(yīng)背景的人豐富團隊。

2，了解被雇傭者背景，或雇傭者之間相互了解。

能力本不合格的家人或朋友，靠走后門進入公司，很多企業(yè)家都知道這樣做可能帶來的后果。

但如果是認(rèn)識的人，他又有合適的能力，那么招進公司何樂而不為呢?只有在足夠了解的前提下，把他們招進自己的團隊，才能對他們的背景和專業(yè)有足夠的信心，相信他們能給企業(yè)做出積極的貢獻。

退一步說，如果自己對某個雇員不夠了解，最好有團隊中的已有成員知曉他的情況，并為其做出擔(dān)保。

3，穩(wěn)定的經(jīng)濟基礎(chǔ)。

考察員工的經(jīng)濟能力，假設(shè)開始在初創(chuàng)工作團隊時第一年只能拿較低的工資，他們是否有足夠的積蓄或其他穩(wěn)定的經(jīng)濟來源維持生活。

對有些初創(chuàng)團體的成員來說，這一要求可能有些苛刻，但對團體來說，如果能在員工工資方面游刃有余，那么在企業(yè)經(jīng)營的財政方面的靈活程度也會大大放寬。

4，愿意使用團隊產(chǎn)品。

盡管這么說可能是多此一舉，但還是要特別指出，初創(chuàng)團隊的成員可以而且應(yīng)當(dāng)成為自己產(chǎn)品最早的推廣者。

LeBlanc表示，如果最初的團隊中沒有產(chǎn)品的目標(biāo)用戶代表，那么目標(biāo)群體真正用到產(chǎn)品時可能會出現(xiàn)各種意料之外的問題。

團隊成員不僅要幫助創(chuàng)造成功的產(chǎn)品，而且應(yīng)當(dāng)作為潛在用戶代表，在產(chǎn)品真正推向市場前，對產(chǎn)品使用情況做出早期反饋。