每年我都會在斯坦福教授一門MBA的課程，主要關于科技投資人和企業家在發展中經濟體面臨的機遇和挑戰。

2013年我們設計教學大綱的時候，Rocket Internet為模仿美國大型互聯網公司而生，為Samwer兄弟以及他的支持者創造了數十億美元的收入。

在Rocket的黃金時代，發展中國家最好的初創公司似乎不可避免地在借鑒硅谷的經驗。

因此，我們新增了一個課程，主要關于復制商業模式來獲取信息套利的機會。

我們稱之為后發優勢。

盡管我相信這個模型，山寨這詞仍一開始讓我心生不悅。

當然了，形容此類啟動方式也不止這一個詞，但是在我看來，“山寨”用一種無意識的方式貶低一群努力進取的創始人和投資者。

我們已經看到了墨西哥的Kickstarter、中東的Uber，印度亞馬遜和哥倫比亞的Postmates，我認為，有遠見的創始人正在采納一個已經存在的簡單理念，來創造新的世界。

通向創業之門如果影響力是最終目標，那么創始人的這段創業之路將會以不同方式進行。

在創業世界中最常見的方式就是用商業模型，或者用一種更夸張的說法，就是設計思維方法論。

“你要愛上問題，而不是解決方案。

”在加速項目中，導師們會這樣不斷地告訴創業公司。

最適合產品市場匹配的方法就是從小處著手，然后不斷迭代解決方案，直到確定。

第二種方式頗受工程師和科學家喜愛：采用新型技術，然后去尋找一個大問題。

不斷迭代，直到找到值得解決的問題，就像錘子尋找釘子一樣。

第三種方法是像畫家創作一樣，通過復制經典來培養技能，又或者像一個新上任的主廚那樣，先做一些經典的菜系：復制一個經過驗證的想法，不斷迭代，直到你找到牽引力。

在幾年前，這就是在發展中經濟體中可規模化的唯一方式。

這種模式有助于從需要安撫、并厭惡風險的投資者那里籌集本地資金。

這種規模化方式幾年前就開始推出，并為沒有經驗、沒有本地模型的創業公司提供指導。

創業者不傻、投資人也不蠢。

復制商業模式服務于新興的生態體系，是通向企業和風投之門。

乘風破浪以傳統觀念看，全球范圍內的新生態體系將會以三步發展，無論是發展中經濟體還是更發達的國家。

首先，本地和海外的創業者將會把成功的模型復制到當地市場。

然后隨著生態體系的發展，創始人將會運用已有的技術來解決當地的問題。

最后，隨著科技領域的不斷成熟，新技術開始蓬勃發展。

在我看來，這些階段從來沒有按照生態系統觀察者所說的順序發生。

受到海外案例的啟發，成功的創企甚至可能后來者居上。

最著名的模仿者會在產品的原有基礎上進行重塑，使之變得更好，這樣的例子有很多：在電子商務領域，Mercado Libre（自由市場，拉丁美洲的一家網上商城）比eBay使用的更多；Flipkart比不上亞馬遜，更不用說微信了。

這些公司是全球最多產的科技創新者之一。

真正的生態系統是以獨特的方式有機演化的，反映了其歷史、地緣政治環境、經濟結構和文化特征。

人才之辯最近，很難聽到美國觀察家用“copycat”這個詞來形容任何一家美國公司。

所有的美國創業公司都被視為創新者，而其他公司僅僅是跟隨者。

而中國或印度的初創公司似乎因其獨創性受到質疑而受益。

這是否因為這些國家正在變得更具創新性呢？有這個可能。

與此同時，這些生態體系開始受到硅谷的敬愛。

事實上，中國的消費技術就投資而言，已遠遠超越美國，成為了最受重視的國家。

我的建議是：不要再使用copycat形容創業者。

后來的創始人在創建自己的公司時面臨著更多的挑戰，成功的幾率也比先行者更低。

如果有什么區別的話，那就是他們會比先行者具備更多的優點和價值。

至于創業者，當別人說你模仿時，記住，所有的團隊都是從某個地方開始的。

事實上，在成為愛因斯坦之前，大多數人都是像建造者鮑勃那樣開始。

你從哪里開始不重要：你可以從應用新技術或協議開始；你可以從你感興趣的難題開始；你可以從模仿商業模式開始。

你要對未來充滿期望并且相信自己可以實現。

當你讓世界變得更好時，別人給你貼的任何標簽都毫無意義。