2015 年是一個重要的年份，這一年里滴滴和快滴、美團和大眾點評、攜程和去哪兒等幾家超級公司進行了合并，在行業競爭等因素之外，資本層面的傾向對公司決策的影響十分值得思考。

經歷過短暫的收緊，過去一年資本市場逐漸復蘇，單車大戰打響了「共享經濟」第一槍；共享戰事未絕，阿里、騰訊、京東等互聯網巨頭又挑起「新零售」大旗，一時間無人便利店、生鮮超市成為最大熱點。

縱觀近幾年創業大潮中的熱點行業和事件，可以發現資本在其中扮演的角色越來越重，后者的意志甚至能最終影響公司的走向。

巨量資本能夠迅速支撐起一個行業，在極短時間內創造數家獨角獸公司。

對于創業者來說，了解資本背后的投資邏輯可能關乎生死。

競爭越激烈 資本話語權越高近日，餓了么收購百度外賣的消息成為一大熱點，這場交易重新洗牌國內外賣 O2O 市場格局，「3 進 2」的結果是阿里系支撐的餓了么與美團外賣成為唯一對手，爭奪這個已經白熱化的存量市場。

但單從金額來看，外賣行業的整合并不算動人心魄。

兩年前滴滴和快的、美團和大眾點評等公司的并購，對整個互聯網行業的影響顯得更大一些。

華興資本董事總經理、顧問業務負責人王力行坦言，2015 年的四次并購大戰，為國內創業公司提供了理解問題的全新角度，從并購的市場和技術層面做出了先例。

根據相關機構數據，美國大部分公司并購發生在 IT、制造業等已經非常成熟的行業。

由于行業足夠成熟，已經不存在增量市場，剩下的公司為了爭奪存量市場，最快的方式就是并購競爭對手。

同樣的邏輯在國內依然適用，經過十多年的發展后，國內的互聯網市場已經非常成熟，人口紅利不再，如何在存量市場爭奪用戶就成為所有公司關注的焦點。

對于憑借補貼大戰來爭奪市場份額的創業公司來說，如何借助資本迅速拉升用戶數量就極為重要。

無論是「網約車」還是「共享單車」，主要選手的背后都有來自互聯網巨頭以及投資公司的海量資本，而只有大量資本加持的公司才能通過高強度的補貼大戰，最終換得來之不易的市場份額和忠誠度較低的大量用戶。

而在這個過程中，隨著競爭程度和補貼的不斷升級，資本在這些創業公司中所占的股份也越來越多，話語權也越來越高，到后期資本傾向影響公司意志也不足為奇。

高強度的補貼大戰，即便對于持有大量資本的投資公司來說也是非持續的，而當用戶習慣已經建立，市場逐漸成熟后，對賽道上的選手進行整合就成為大概率事件。

在某些并購交易中，不乏由資本來主導和推動并最終促成的。

在某些案例中，創始人和原始團隊的話語權和決策已經不能影響公司的走向，最終做出決定是大股東。

總的來說不論是共享經濟還是新零售，近幾年創業公司對于資本依賴的程度越來越高，已經是一個確定的趨勢。

 錢多了 資本審美更多元 互聯網行業有一種說法，創始人決定公司氣質。

這句話可能在創業早期時比較準確，但是在后期，尤其是當下，更有可能的是引入的資本決定公司的走向，而不是創始人或者氣質。

在此前的投資領域，FA 的工作有些類似房產中介，生意的來源是信息不對稱——手中掌握大量創業者不了解的資本。

這個「行業壁壘」在后期被越來越多的創業媒體和新興 FA 公司打破，又在近兩年恢復過來，原因是不僅創業公司層出不窮，資本來源也如雨后春筍。

在國內創投市場發展初期，一些國外老牌投資公司和國內較有聲譽的投資公司是資本的代表，其數量不過百余家。

而在近兩年，越來越多的資本涌入到投資行業中，不僅錢多了，而且來源也變得更加多元，「投出一個獨角獸」不再是資本方的唯一訴求。

今年以來，政策領域對保險資金投資進行「松綁」，鼓勵險資入市。

另一方面，以各地方政府和國企為代表的「國家隊」也紛紛成立基金，加入到投資行列。

近期最引人關注的羅永浩錘子科技獲得成都市政府基金 6 億元融資，就是政府投資的象征案例。

同時，A 股上市公司也是投資領域的一支重要力量。

正如其來源不同，多元化資本對于所投資項目的要求也不同。

例如，地方政府和國企的投資訴求關注地方就業，這也是為什么錘子科技會在成都建立分公司，并在當地招聘員工。

而相對于較為激進的風險投資，「險資」對于投資的要求則是「穩健」。

「創業者也可以根據資本的不同性質和訴求，來尋找適合自己的投資人。

」王力行說道。

調整步伐 與資本共舞對于創業，之前有一種說法是創造者尋找投資如同結婚，最可怕的不是找不到，而是找到錯的人。

由于近年來創業公司融資已經形成固定模式，很多創業者也往往循此前慣例，不在過程中投入過多精力。

但正如那句「魔鬼在細節中」，往往是合同中被忽視的「慣例細節」，會為創業者留下隱患。

近年來一些大型并購案例也提醒了創業者們，忽視融資合同中的細節部分，可能會導致最后無法掌控公司的走向。

從創業者的角度來說，得不到資本的青睞是不幸，但等到真的有錢可拿的時候，也會產生幸福的煩惱，根據資本來源不同，公司的股權結構可能會采用 VIE，也可能會采用人民幣架構，公司的架構根據團隊和資本不同，也會有所不同。

根據多年經驗，王力行建議創業公司一旦選擇好架構后，在沒有特殊原因時，最好不要輕易改變股權架構。

「VIE 或者人民幣架構也好，一旦改變，往往之前很多沒有的矛盾會暴露出來。

例如，股東產生了變動，變動后誰會退出，退出的部分誰來頂上等等問題都非常復雜。

」他說道。

隨著政策及市場的變化，像此前那些憑借投資來打補貼戰或者地推大戰來打開市場，建立規模后拿下更多資本上市退出的路徑，在當下的金融政策下已經越來越難。

這也使得資本開始尋求在「效率」上更高一籌的公司，而不是單純看公司的規?；芰?。

在王力行看來，效率先行，規?？亢蟮男纶厔荩苍诎凳敬撕蟮膭摌I者要更多考慮效率，而非燒錢買市場。

而說到效率提升，目前火熱的「新零售」可以說是一個絕佳的案例。

如何理解新零售的內核如果說去年創業的熱點是人工智能，那么 2017 年的熱點毫無疑問是新零售。

阿里巴巴推出盒馬鮮生、美團有掌魚生鮮、螞蟻金服要開放無人值守平臺，將無人便利店推廣到全國。

一時間，線下似乎已經成為互聯網巨頭的必爭之地，很多創業公司也加入到新零售的戰場。

不過，業內人士認為，現在新零售賽道上的選手，很多是此前兩年 O2O 從業者。

雖然「新零售」看起來簡單，但其中涉及到供應鏈、線下門店等因素，需要從業者有身后的線下資源積累，門檻其實很高。

以目前大火的無人便利店為例，巨頭如阿里、創業公司如繽果盒子等公司都開始在全國推廣無人便利店。

雖然主打「無人」，但是易到用車創始人、順為資本投資合伙人周航認為這些新型便利店的核心不是精簡掉了售貨員，而是在于這些無人便利店更小、更便利、更容易規?；?。

從滲透程度上來說，小型的無人便利店要比傳統的 7-11 便利店滲透度更高。

「目前國內便利店保有量還很低，未來很可能會全國平均 300 米內就有一個節點。

」周航說道。

正如無人便利店主打的是便利，新零售的核心不在于零售，而應該是開發用戶未被滿足的需求，甚至是創造出特定的需求。

在發現和創造需求方面，一個比較好的案例是共享單車，本來從地鐵到目的地的 1 公里的解決方案是摩的或者走路，而 mobike 等共享單車成功進入到這個使用場景，滿足了客戶需求，成為資本寵兒。

另一個案例是迷你 KTV，和共享單車一樣，都不是替代了以前的某種需求解決方式，而是在既有的場景里挖掘出了新需求。

對于扎入新零售賽道的創業者來說，很多人注重的都是前端的展示形式，例如是無人便利店、傳統便利店還是無人售貨機，前端形式不同，也代表了之后的打法不同。

但不管什么樣的新零售，做到后期的人都會發現倉儲、物流、配貨、定價和銷售的整套供應鏈體系，才是最重要的部分。

杉數科技聯合創始人兼 CEO 羅小渠透露，越小的前端（如無人售貨機）對供應鏈的要求越高，因為容錯度越低。

而通過數據分析和機器算法，可以優化供應鏈，將每臺售貨機的利潤提高 40%-50%——這正是資本尋求的「高效率」。

對于更多的創業者來說，線下的創業方式開始可能比較簡單，但由于有物理和地域上的限制，想要規?；瘮U張難度很高。

「線下創業當成生意來做是可行的，但要像互聯網一樣做成規?；怯袉栴}的。

」周航說道。