面對(duì)每個(gè)鏡頭，伯納德·阿諾特（Bernard Arnault）無不展示出他溫文爾雅的一面。

深邃性感的眼神下，隱藏著他對(duì)藝術(shù)、商業(yè)的著迷與洞察。

伯納德·阿諾特被稱為“精品界的拿破侖”，是世界上最大的“奢侈品王國”——LVMH（中文名為“路威酩軒”）集團(tuán)的一手締造者、實(shí)際控制人。

今年68歲的他依然頻繁露面公開場(chǎng)合，并保持著儒雅的外表，被眾多時(shí)尚雜志評(píng)為“最佳穿著男士”，也幾乎成為了眾多男人女人的Idol。

他還被稱為“時(shí)尚圈最會(huì)投資的商人，投資圈最懂時(shí)尚的潮人”。

人們熟悉的奢侈品牌Dior、Lv、璞琪及葡萄酒和烈酒品牌酩悅香檳、軒尼詩……這些都是LVMH集團(tuán)旗下資產(chǎn)。

后者是與開云集團(tuán)、歷峰集團(tuán)齊名的世界三大奢侈品集團(tuán)之一，也是唯一一家涵蓋奢侈品市場(chǎng)五大主要領(lǐng)域——葡萄酒和烈酒、時(shí)裝和皮具、香水和化妝品、腕表和珠寶及高端零售的集團(tuán)。

伯納德·阿諾特的財(cái)富不止于此。

2017年12月19日，美國著名商業(yè)雜志《福布斯》發(fā)布了2017年全球億萬富翁凈資產(chǎn)增長(zhǎng)最多的前10人名單。

亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯以338億美元的凈資產(chǎn)增長(zhǎng)額高居榜首，而伯納德·阿諾特則以凈資產(chǎn)增長(zhǎng)236億美元位列第三。

值得注意的是，阿諾特從他在迪奧股份中獲得了許多財(cái)富。

該股自今年年初以來就上漲了52%，如今價(jià)值470億美元。

自1989年開始執(zhí)掌LVMH，阿諾特以兩個(gè)品牌白手起家，到成為由60多個(gè)知名奢侈品牌組成的 LVMH 集團(tuán)，他在這家奢侈品集團(tuán)中占有很大的股份。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，近30年間，阿諾特手中的 LVMH 進(jìn)行了62筆收購，持股74家公司，同時(shí)賣掉了48家。

與大多數(shù)商業(yè)帝國的締造者不同的是，阿諾特手中的LVMH集團(tuán)并非由他一手創(chuàng)建。

有人認(rèn)為，他的成功完全依賴其狠辣的并購手段，通過家族矛盾趁虛而入是其收購生涯中的慣用模式。

尤其是在取得對(duì)迪奧的掌控權(quán)一事上，阿諾特幾乎依靠赤裸裸的“搶”。

與眾不同的收購與投資手法，絲毫沒有令外界否認(rèn)他是一個(gè)高深莫測(cè)的企業(yè)家。

阿諾特一如既往地保持著微笑，信手拈來地進(jìn)行買賣交易，有人形容他是“穿著開司米衫的狼”。

締造在紐約曼哈頓中心的第五大道和麥迪遜大道之間，坐落著著高聳入云的LVMH大廈。

經(jīng)過這里的人駐足、抬頭仰望，他們想不到，早年在建筑領(lǐng)域做得風(fēng)生水起的阿諾特，后來會(huì)瞄準(zhǔn)奢侈品帝國快速布局、迎頭行進(jìn)。

阿諾特的家族一直經(jīng)營(yíng)建筑方面的生意。

受其祖父影響，阿諾特在七歲時(shí)就開始建立對(duì)商業(yè)的認(rèn)知，而其父經(jīng)營(yíng)的建筑公司Ferret-Savinel在法國建筑界亦小有名氣。

同時(shí)，出生于法國的他還學(xué)會(huì)了另一種氣質(zhì)——商人的優(yōu)雅品味，這個(gè)年輕人表現(xiàn)出了對(duì)藝術(shù)的著迷。

1972年，從法國著名的巴黎綜合理工大學(xué)畢業(yè)的阿諾特成為一名工程師，進(jìn)入家族企業(yè)工作。

到1981年，他的生意做得風(fēng)生水起，后來攜家?guī)Э谶h(yuǎn)赴美國，并在佛羅里達(dá)州建立了Ferret-Savinel分公司。

但他對(duì)充滿藝術(shù)氣息的法國念念不忘。

1983年，阿諾特回到法國。

彼時(shí)，作為老路易威登的第三代傳承人，LV的總裁拉卡米耶發(fā)現(xiàn)僅僅依靠高端路線無法實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的再擴(kuò)大化，于是決定和當(dāng)時(shí)賣香檳的MH（酩悅·軒尼詩）合并。

合并后，雙方合作并不順利，需要一個(gè)中間人來協(xié)商沖突，于是拉卡米找到了回國的阿諾特，拉他入局。

彼時(shí)，后者已悄無聲息地完成了對(duì)即將破產(chǎn)的百貨公司Boussac的收購，旗下包括后來如日中天的服裝和化妝品品牌——迪奧。

阿諾特坦言，自己之所以收購Boussac就是看上了迪奧，則是因?yàn)樵诩~約與出租車司機(jī)的一次交談，點(diǎn)燃了他回國收購迪奧的想法——“你是法國人，我不知道你們的總統(tǒng)是誰，但我知道迪奧是法國的名牌”。

當(dāng)拉卡米耶找到阿諾特時(shí)，他同時(shí)在醞釀一個(gè)偉大的合并計(jì)劃——“如果能成立一家經(jīng)營(yíng)高端奢侈品的大集團(tuán)，通過各個(gè)品牌之間的協(xié)同效應(yīng)，就能一強(qiáng)俱強(qiáng)。

”天時(shí)地利。

1987年10月，法國股市突然崩盤，LVMH股票跳水式下降，阿諾特用皮包公司以低價(jià)買進(jìn)了集團(tuán)43%的股票，成為了公司的第一大股東，得到了集團(tuán)的絕對(duì)控制權(quán)。

彼時(shí)，LVMH 正陷入股權(quán)爭(zhēng)斗，股市的崩盤令阿諾特獲得了良機(jī)。

也有說法稱，阿諾特是通過其后母與生母的奇怪關(guān)系“勾搭”上時(shí)任 LVMH 的副董事長(zhǎng)——路易威登家族的女婿雷卡米爾。

隨后，阿諾特將全球著名的皮件公司路易威登與酒業(yè)家族酩悅軒尼詩合并，成立了LVMH奢侈品集團(tuán)。

不久，阿諾特開始對(duì) LVMH 進(jìn)行改革，大批元老被擠走，酒業(yè)飲料和香水部門的架構(gòu)被重新梳理。

迪奧一役后，阿諾特收購品牌的熱情高漲，他開始在LVMH這座大廈上添磚累瓦。

之后對(duì)FENDI、KENZO等品牌的收購都沿襲了他的一貫手法：恰逢經(jīng)濟(jì)陷入低谷或公司存在內(nèi)部矛盾時(shí)“趁虛而入”。

至此，可以說，阿諾特的收購幾乎沒有失手過。

敗筆阿諾特?zé)嶂郧揖谑召徶溃?ldquo;只要見到一個(gè)美麗的品牌，他就想將其收入囊中。

”其收購手段被歸納為“簡(jiǎn)單直接”的三步法：第一步，購買的時(shí)機(jī)集中于經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期；第二步，收購后“收放自如”，適時(shí)適度賣出，通過“賤買貴賣”重新整合，使其旗下的子品牌始終保持高收益率；第三步，換，阿諾特在為品牌挑選設(shè)計(jì)師時(shí)有獨(dú)特的眼光。

比如在LV成為“老氣街包”的代名詞之后，他果斷任命了新銳設(shè)計(jì)師馬克·雅可布擔(dān)任公司的創(chuàng)意總監(jiān)，設(shè)計(jì)出了隨性涂寫LV全名的涂鴉包，把LV的古老高貴融入到現(xiàn)代生活中。

但阿諾特并非招招得意，偶有敗筆。

極具戲劇性的是，阿諾特與其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手古馳之間的糾葛。

阿諾特早有“收編”古弛之意，但他想以最小的代價(jià)獲得最大的利益。

1999年1月，LVMH收購了古馳34%的股份，一躍成為成為古弛的大股東。

阿諾特希望通過控股古弛，達(dá)到一箭雙雕的目的：一方面以較小的代價(jià)控制古弛，從而抑制住古弛強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，另一方面從這筆投資中獲取可觀的收益。

受制于LVMH的古馳自然不甘心，古弛CEO德索爾提出要求，讓LVMH全盤收購古弛，阿諾特拒絕全盤收購計(jì)劃。

利益受損的古馳股東將總股本的42%以30億美元的價(jià)格出售給阿諾特的法國同胞公司 PPR公司，企圖攪亂局面，并用稀釋股本的方式讓阿諾特被迫讓出剛剛到手的控制權(quán)。

最終，阿諾特向法庭上訴，要求對(duì)古弛公司CEO德索爾2年多前的增資擴(kuò)股行為進(jìn)行調(diào)查。

上訴失敗，PPR撿到了便宜。

此次受挫是阿諾特在壘砌奢侈品帝國過程中的第一次大潰敗。

除了古馳，還有一個(gè)令其憂傷的案例——愛馬仕。

在1980年代舍瓦利耶執(zhí)掌酩悅軒尼詩集團(tuán)時(shí)，舍瓦利耶就購買了愛馬仕15%的股權(quán)。

在酩悅軒尼詩與LV合并后，股權(quán)也就歸LVMH所有了。

后來，愛馬仕因?yàn)橐鲜?，去找阿諾特要求買回股權(quán)。

當(dāng)時(shí)阿諾特忙于重組LVMH，調(diào)整其發(fā)展方向，就同意出售了這15%的股權(quán)。

不過，法國股市監(jiān)管當(dāng)局對(duì)LVMH開出了金額高達(dá)800萬歐元的罰單，因?yàn)長(zhǎng)VMH在增持愛馬仕股份的各個(gè)階段均隱瞞不報(bào)，嚴(yán)重地連續(xù)違反了信息公開披露規(guī)則。

但此后，阿諾特繼續(xù)購買愛馬仕股票，并把持股提高到了23.2%。

2014，在巴黎商業(yè)法庭的調(diào)解下，LVMH同意放棄所持的大部分愛馬仕股份，并于未來5年內(nèi)不再收購。

根據(jù)和解協(xié)議，由阿諾特控制的LVMH將向其股東分派所持的愛馬仕股份，而LVMH集團(tuán)最大的股東Christian Dior集團(tuán)將轉(zhuǎn)手把這些愛馬仕股份分派給自己的股東。

阿諾特的家族控股公司阿爾諾集團(tuán)（Groupe Arnault）仍將持有約8.5%的愛馬仕股份。

秘訣通過不斷的買賣策略，阿諾特用了近20年的時(shí)間，將LVMH塑造成為全球奢侈品行業(yè)霸主。

盡管旗下這些品牌并非均由阿諾特一手打造，但他卻比任何一個(gè)人都清楚如何將這些品牌的價(jià)值發(fā)揮到最大，這要?dú)w功于他敏感的藝術(shù)神經(jīng)。

在意識(shí)到單調(diào)乏味、價(jià)格高昂的定位已經(jīng)不適合年輕一代之后，阿諾特開始邀請(qǐng)前衛(wèi)的設(shè)計(jì)師擔(dān)任創(chuàng)意總監(jiān)。

比如1997年，阿諾特聘請(qǐng)來自紐約的前衛(wèi)設(shè)計(jì)師馬克·雅可布擔(dān)任公司的創(chuàng)意總監(jiān)，雅各布在研究了LV歷史后，發(fā)明了一系列具有現(xiàn)代氣息的獨(dú)特設(shè)計(jì)，讓LV箱包的競(jìng)爭(zhēng)力日益增強(qiáng)。

隨后，LV又開始用公關(guān)噱頭、與名人簽約等方式制造影響力。

LV在翻修位于巴黎的專賣店時(shí)花了 150萬美元，在專賣店外圍搭建外形為兩只LV皮箱的腳手架，這個(gè)腳手架成了效果顯著的巨大廣告。

而最有效果的手段，則是制造人為的稀缺，公司每個(gè)季度限量推出高價(jià)產(chǎn)品。

一款售價(jià)5,550美元的手包，最初只在美國紐約第五大街的專賣店有售，倫敦和紐約的消費(fèi)者都要等上數(shù)月才能買到這種手包。

這種手包的目的并不是為了賺錢，而是要激起人們的羨慕。

Celine的品牌再造是阿諾特最為輝煌的一筆。

在他的運(yùn)作下，Celine從二、三線品牌成為了與 Chanel抗衡的 LVMH 的旗艦奢侈品牌。

收購前，Celine是一家做童裝起家的公司，收購后，阿諾特將其交由美國設(shè)計(jì)師邁克·柯爾包裝。

2008 年后，設(shè)計(jì)師菲比·菲洛掌控大權(quán)，她用了不到一年時(shí)間，便推出了一個(gè)大熱手袋，進(jìn)一步將Celine打造成了女性時(shí)尚的標(biāo)桿品牌。

阿諾特的成功，還要?dú)w功于他精準(zhǔn)打開了中國、印度等新興市場(chǎng)。

20 世紀(jì) 90 年代初奢侈品業(yè)來到中國時(shí)，幾乎沒有市場(chǎng)，今天中國人幾乎撐起了奢侈品消費(fèi)的半壁江山。

而當(dāng)一線城市早已無法滿足他的胃口時(shí)，阿諾特開始向二、三線城市擴(kuò)張。

其高明之處還在于，在中國賺到盆滿缽滿之后，又率先打開印度市場(chǎng)。

除了是一名資本運(yùn)作高手，阿諾特還是一位頂級(jí)的品牌運(yùn)作人。

很多人并不知道阿諾特本人，但卻對(duì) LVMH 集團(tuán)傳遞的法式文化吸引，它意味著高雅藝術(shù)氣質(zhì)與高品質(zhì)的完美結(jié)合。

阿諾特曾對(duì)外透露自己駕馭品牌的秘訣：“奢侈品品牌的樹立要比其他生意困難得多，它需要?jiǎng)?chuàng)造一種根本不存在的消費(fèi)需求，塑造時(shí)尚奢侈品牌必須遵循一個(gè)公式：通過挖掘品牌歷史并用適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)師來詮釋它，從而定義出品牌身份；嚴(yán)格控制品牌質(zhì)量和銷售；巧妙造勢(shì)、吸引眼球”。

接班阿諾特幾乎擁有LVMH的全部股份，使得這間公司充滿了家族色彩。

而隨著阿諾特年紀(jì)的漸長(zhǎng)，關(guān)于阿諾特家族接班的討論不絕于耳。

但阿諾特本人看起來并不想“退休謝幕”，他曾多次在公開場(chǎng)合宣稱，自己的目標(biāo)是將LVMH保持在阿諾特家族的控制下，他的兒子安東尼和女兒德爾菲娜同他兒時(shí)一樣，從小為繼承家族產(chǎn)業(yè)而接受教育，阿諾特會(huì)像祖父對(duì)待他一樣對(duì)待自己的孩子。

而他的孩子們雖然覺得為父親工作沒有壓力，但小時(shí)候就開始被動(dòng)接觸商業(yè)。

阿諾特1989年為爭(zhēng)奪LVMH所有權(quán)勾心斗角時(shí)，曾每天向當(dāng)時(shí)12歲的安東尼敘述商戰(zhàn)上發(fā)生的故事。

同時(shí)，阿諾特堅(jiān)持在每個(gè)周六上午帶子女參觀公司專賣店。

安東尼在回憶童年時(shí)說：“他（阿諾特）經(jīng)常告誡我們，如果想和他一起工作，就必須要比別人更加努力、在學(xué)校有更好的表現(xiàn)。

”為此，阿諾特還花了兩年時(shí)間學(xué)習(xí)投資，曾經(jīng)在在香榭麗舍大道的LV專賣店做過3個(gè)月的銷售助理。

這些是阿諾特所期待的，也為他們將來接班奠定了基礎(chǔ)。

有分析稱，1975年出生的姐姐德爾菲娜更加被看好成為阿諾特的接班人，阿諾特對(duì)她在LVMH品牌推廣上所做出的成績(jī)也贊賞有加。

公開資料顯示，德爾菲娜的背景極其豐富，既有商業(yè)學(xué)院深造的背景——巴黎EDHEC商業(yè)學(xué)院以及倫敦商學(xué)院，又有在麥肯錫公司的工作經(jīng)歷。

相比安東尼，她更占優(yōu)勢(shì)的是僅用4年時(shí)間，便成為董事會(huì)里唯一的女性成員，在公司中享有很高聲望。

“能成為父親創(chuàng)造出的產(chǎn)品，自己感到很幸運(yùn)。

”在一次廣告選角的爭(zhēng)執(zhí)中，德爾菲娜輕而易舉說服了阿諾特。

阿諾特的第二任妻子是位法國-加拿大混血畫家，他們育有3個(gè)孩子，最大的亞歷桑德羅是阿諾特帶到家族公司參觀的新對(duì)象，雖然年僅18歲，但他早已表現(xiàn)出對(duì)加入LVMH的強(qiáng)烈興趣。

美國經(jīng)歷并沒有改變阿諾特對(duì)于血統(tǒng)的情愫，他近乎極端地打造品牌，其實(shí)也是在凈化并保持純正的“品牌DNA”。

就目前來看，阿諾特的管理團(tuán)隊(duì)和家族戰(zhàn)略運(yùn)轉(zhuǎn)良好，他希望，三個(gè)更年輕的兒子能夠陸續(xù)加入到自己的事業(yè)當(dāng)中。

但被問及誰將取而代之成為最合適的家族繼承人時(shí)，阿諾特從來沒有提到過一個(gè)人名，“不要總是帶著家族企業(yè)內(nèi)的陰謀論，阿諾特家族要比別人精明得多。

”他說，無論何時(shí)，自己都不會(huì)主動(dòng)退休，他還有20到25年時(shí)間去籌劃未來。