風控，到底是什么？有些人說是風險管理；有些人說是需要精雕細琢的藝術；有些人說，是永無止境的人性戰爭。

捷越聯合創始人兼CRO王曉婷花了整整13年，卻悟出，感知風控脈搏，需要洞察人性善惡。

從刻意舍棄女性標簽，力盡強勢，到再次回歸女性的柔和與寬容——13年，就如一個循環，她曾經刻意隱藏的東西，卻是她尋得的終極答案。

這是一場關于風控的尋根之旅。

01 拓荒之路捷越聯合內部，流傳著一張照片。

2013年的年會上，王曉婷喝醉了，抱著兩個合伙人，痛哭。

這個圓臉短發、語速比正常人快兩倍，罵哭過手下4位壯漢的女人，在展現難得的脆弱時，更讓人覺得震撼的悲壯。

她經歷了中國風控的從零到一，見證從傳統金融到互聯網金融兩個時代的換軌，并最終成為其中的弄潮人。

2005年，從北大法律系畢業剛兩年的律所新人王曉婷，看到了民生銀行一個新鮮的崗位：資產管理部。

2002年5月，中國工商銀行成立牡丹信用卡中心，其他銀行也紛紛效仿，中國個人信貸，剛剛進入蓄勢待發的萌芽狀態。

2004年，民生銀行剛剛籌備信用卡中心，此時只發了幾百張卡的信用卡。

相比大洋彼岸起源于上世紀70年代、已有三十多年歷史的美國信用卡業，國內的銀行們，剛小心翼翼地伸出腳尖，試探這片汪洋的水溫。

王曉婷的腳下，就是一片原始的莽林。

難以想象的是，當時根本沒有電子系統。

申請信用卡，依靠手工填單，銀行授信部門的老大得親自“手工審批授信額度”——5000的信用額度，老大就得簽名，蓋章。

所謂催收，更是荒誕得可笑：因為客戶不接電話，一屋子催收員在生悶氣。

王曉婷就給一個嚴重逾期的用戶打電話，解釋信用卡逾期到一定程度，就不能用了，你還上之后還能繼續用。

正中要害，當天用戶就全額還款。

當時整個催收部轟動了，原來催收是這么干的：動之以情，曉之以理。

民生銀行風控體系雛形初現，她卻輪回般，跌入一片新的荒原。

2010年，穿著標準的銀行系深色套裙的王曉婷，被宜信的CEO唐寧領進了公司。

這身“正經”的裝扮，在那個輕松的環境中，顯得格格不入。

當時的互聯網金融，還是一個未經證實的“命題”。

目前，央行征信有信貸記錄的人群是近4億，而剩下10來億“次貸人群”，還是散落的金沙。

但至于怎么淘金沙，所有的人都在摸索。

踏進辦公室，王曉婷感到腳下又是一片新的莽原。

政策、執行規范、系統都需要升級。

之后又是拓荒：建立數據崗，撥打電話規定一套嚴謹話術；信審建立強制休假制度，規定審核單子的上限……也就是在這里，王曉婷終于看到了全國的通盤數據，如同海面般起伏——以前只管過一兩個省的她，被這種壯闊所震懾。

忽然她明白，這些散落的金沙，可以匯聚成海……野心就此萌芽，并引領她一路猛沖。

02 萬物生長王曉婷創業了，在那個萬物生長的時代。

2013年，在余額寶的推動下，互聯網金融行業進入寒武紀大爆發期。

王曉婷和兩個合伙人一起創立了捷越聯合，模式和宜信頗為類似。

以前王曉婷主管風控部門，她只需要將風險控制在可掌控范圍內；但創始人和掌舵者的角度去看風控，卻是全新的視角。

以前她認為，風控就是核心，是金融的根本，而如今，她發現風控是剎車——一輛車全速奔跑，什么時候踩油門，什么時候踩剎車，那都是技術活。

“風控口子一收緊，銷售數據嘩嘩往下掉”，王曉婷想起當年在銀行，同事們說：“你手不能那么緊”。

她畢竟金融出身，對風險有天然的敬畏，她學會了剎車油門一起踩地開車，但依然控制在安全速度之內。

但這卻是一個急速狂飆的時代，背景音是無數人搖旗吶喊“沖啊”，身邊全是擼袖赤膊的奔跑者們，上演著同樣的戲碼：急速做大，瘋狂融資，燒錢，形成壁壘。

當看到無數人上演一夜暴富的神話，總會有人動搖和眼紅。

“你被這一輪的波浪裹挾，跟大家沉浸在里頭了，你就忘乎所以了”，王曉婷喝住大家，依然按照她的速度前進。

“市場很公平，你怎么從暴利賺的錢，有一天你得再怎么賠進去”，沒想到，她一語成讖。

2016年，網貸行業跌入冰封之年。

行業大劫之時，她卻發現自己懷了二胎，身體發生反應，強烈孕吐，三個月后她才去醫院建檔。

前三個月她都在飛機上。

此后，丈夫天天開車送她上班，她吐遍了東三環。

孩子剛出生一個月，王曉婷就如坐針氈。

一直踩著剎車一絲不敢松懈的王曉婷，總覺得風控水平一定高過行業，卻發現，行業大劫之時，沒有誰能獨善其身。

墨菲效應開始呈現，磨難與厄運毫不間斷。

給一個月的寶寶斷奶，身材尚未恢復，時差也沒倒回來，她就出現在公司里。

在這場行業倒閉潮之后，公司平安渡過。

“我最幸福的事情，是動蕩中的堅守，公司沒有一天放不了款，沒有裁掉任何一個人”。

如此大的公司，一位女人要想鎮住場子，實在需要強大的氣場和魄力。

她刻意將女性最為柔軟的部分藏匿起來——她無比知道一些女性的短板，心腸軟，優柔寡斷。

人一旦知道見過同類的泥濘之后，就會刻意回避，走向另一個極端。

“我手底下4個經理，都是大老爺們，都被我罵哭過”，公司里，大家都叫她“婷哥”。

她很少逛街，只穿一個品牌的衣服。

打開包，不見任何女性相關的物品，沒有鏡子、唇彩、護手霜。

她刻意弱化了，所有女性的標簽。

公司成立之初，捷越的授信評審副總監李強幾乎天天被罵，作為一個早過而立之年的男人，他曾在一年之內被這個大他不過五歲的女上司，罵哭至少四次。

捷越有“拍磚文化”，鼓勵下屬和上司據理力爭，甚至吵架。

她跟李強說，你要指出我的做法和想法哪里不對，而且你要拿數據來推翻我想法。

吵到激烈處，李強摔門而出，20分鐘后，抽了一根煙的李強又回來——通常都是以他的妥協告終。

一旦觸碰她的底線，她更是出手狠辣。

有合作公司的催收員打醫院120的電話，去追醫生的欠款。

“為什么要打急救電話？那是救人的，這是常識，你懂不懂？”婷哥爆了，終止合作，不容說情。

任何商業價值，都有底線，絕不可碰。

在一本財經學院風控閉門訓練營上，王曉婷給大家提了一個問題：“消除重大風控和保護核心員工，哪一個更重要？”感性而人性的答案，是保護核心員工。

而王曉婷的答案是：“毫不猶豫，開槍”。

她說自己有3個孩子，兩個女兒，還有一個是捷越聯合。

王曉婷每年新年，都會給自己個紙條，寫上今年的目標。

今年的紙條，卻是一片空白。

“責任太大了”，竟無處下筆。

03 人性雙面企業越來越大，責任越來越重。

王曉婷去找那些管過大企業的朋友，尋求秘籍。

他們說，唯有一條，要懂人性。

她規定，女兒練鋼琴，每天半小時。

結果女兒東張西望，心不在焉。

王曉婷改了一個策略，設定目標，每天5個曲子，一個曲子彈3遍，還要考核，她用管理公司的方法來管理女兒。

丈夫擠兌她：“一身銅臭味”。

結果效果奇好。

用目標和考核來束縛人性的懶散和貪欲，她大概有了自己的方向。

“風控中60%來自內控”，她為了防止內外勾結，嘗試打破行業的通用規則，她讓業務人員背負壞賬的KPI改變：業務人員需要對前3個月的還款逾期負責。

結果一些的業務人員流失。

“非我族類，走了就走了”，王曉婷對于人員流失不為所動，繼續強推，愿意留下的，自然是忠臣。

除了規則，技術也是一個手段。

公司從國外挖回來一些量化風控的大牛，試圖用技術來束縛人性。

但規則和技術，都不是銅墻鐵壁，無懈可擊——這似乎還不是她苦苦尋求的，終極答案。

王曉婷的先生是個出版社編輯，家里上萬本書，在房子里鋪了滿滿一墻，甚至堆到她辦公室。

他拖著王曉婷看書，強行讓這個風風火火的女人靜下來。

“他說，最深刻的人性，都可以從書里找到”，看書就成了王曉婷工作之外唯一的愛好。

她也開始讓下屬看書，要求管理層都看《失控》，還要開會討論讀后感。

歷經13年，如今的王曉婷，變得更加柔軟和寬容，她在壓制自己的火爆脾氣和交談方式，“發火越來越少”。

她一改強硬理念，對風控也有了全新的認知。

比如催收，她認為終極目的，是重建客戶關系，把丟了的客戶重新找回來，把壞客戶變成好客戶，“而不是一竿子買賣，為了拿到錢不擇手段”。

激發的方式，就是溫潤而柔和的“懷柔智慧”，比如，減免一些罰金，人性化關懷。

她曾經拒絕軟弱，面對這個世界的態度，就是強硬和吶喊。

而她突然發現，強硬的規則和制度，可以遏制人性的惡，但更好的方式，使用懷柔的方式，激發人性的善。

善與惡，就如硬幣的兩面，它們同時存在，無法隔離。

這才是人性的本質。

兜兜轉轉，王曉婷用了13年的時間，卻意外地回到了起點。

就像巴赫的《卡農》，音樂在不停地升調，越走越遠，但奇妙的是, 樂趣的結尾，又不著痕跡地回到了原調上。

這意味著一種無窮與永恒的循環。

關于人性與風控的思考，她依然沒有終極答案——終點，又意味著新的起點。