他靠10萬起家，短短一年就賺到2000萬。

此后經歷南京戰役，“美蘇”爭霸，“京蘇”龍虎斗，愣是用15年創造一家市值1300億的互聯網零售商。

他就是蘇寧云商的創始人，張近東。

折騰，折騰，再折騰張近東是不幸的，他生在3年自然災害，長在10年文革。

可以說，整個少年時代，除了貧窮與動蕩，并沒有太多其它的回憶。

張近東又是幸運的。

1980年，17歲的他擠過高考獨木橋，考入南京師大，并于4年后分配到當地一家國企，每月工資55元7。

要知道，當時，豬肉才八毛錢一斤，50多塊已經算是很高的工資了，而且國有企業是鐵飯碗，旱澇保收。

不過，等到1989年出差到上海外灘喝了幾杯咖啡后，張近東才知道自己的工資不過如此，“喝5杯咖啡就沒有了。

”所以，1989年春節過后，張近東也決定在南京開家咖啡廳，取名“康乃馨”。

不過，喝咖啡講究的是情調。

春天還可以，一到夏天，屋里熱得跟個蒸籠似的，顧客哪里有心思喝咖啡呢？所以，張近東決定安裝一臺空調。

想裝空調？價格貴先不說，隨隨便便一臺普通1匹分體空調都要5000元。

最主要的是空調不是想安就能安的，還需向有關部門申請，要布置專線。

要知道，我國1978年才開始有國產空調。

直到1984年空調的保有量才10萬臺，而同期洗衣機、電視機、電冰箱的數量已經超過1000萬。

當然，這難不倒張近東。

最后，他通過七拐八拐的關系約來春蘭空調南京辦事處的主任喝咖啡，一來二去，兩人就成了鐵桿。

正是憑著這層關系，張近東決心辭職賣空調，“南京是4大火爐之一，空調大有潛力。

”再說，國有企業人浮于事，一份請示要經過5、6層審批，張近東壓抑得不行。

1990年圣誕節后的第一天，張敬東在南京寧海路60號租下了200平方米的門面，取名“蘇寧交電”。

店門口最顯眼的就是“空調配送、安裝、維修一體化”和“春蘭專賣店”2塊大招牌。

創新，創新，再創新第一次是提供售后。

那時的國營商場貨賣出去就算完事，根本不管顧客會不會安裝，或者一等就是半個月。

而張近東又提供送貨，又提供安裝、維修以及保養，所以很多顧客就是沖著這一點，專程到蘇寧店里買空調。

第二次是借雞下蛋。

但是，張近東的手頭一直非常緊，一方面是寧海路那家門店每年租金要7萬多，來那個一方面是春蘭需要一手交錢一手交貨，所以10萬塊根本不夠干什么。

怎么辦？張近東的對策就是，“先付定金、再送貨上門！”1991年6月，南京氣溫達到38度。

寧海路隔壁的北京西路上，教育局家屬院需要200臺空調，“沒有問題，只要預付60萬定金。

”拿到那60萬定金，張近東立馬找到春蘭南京辦事處那個主任。

一進一出，就是20萬利潤到手。

要知道，當時，很多上班族一年的收入也不過2000元。

就這樣，靠著誠信“時間差”，張近東當年的營收突破2000萬。

第三次是反季節訂貨。

為爭取到最優惠的價格，張近東決定冬天打款，夏季進貨，也就是說，每年11月開始向廠家訂貨。

淡季不淡，廠家當然高興啊。

1991年11月，張近東更是押上全年營收，一次性支付2000萬，預定了1萬多臺空調。

搏傻？搏命？是的，張近東就是這么膽大。

要說他運氣好，1992年夏天特別熱，商家就愁沒有空調賣，手握巨量存貨的張近東就此打了一個翻身仗，橫掃15個大學校區、20多個政府家屬區，當年大賺1個億！嘗到甜頭后，張近東就把這種“商家淡季支持廠家、廠家旺季回報商家”的模式常態化，成功拿下了華寶、長虹、三洋等10多個品牌，搖身一變，成為全國空調專賣大戶。

激戰八大金剛1993年1月，空調銷售旺季還沒來，只見南京的街頭、報紙、電臺和電視上，到處是蘇寧廣告，“要想夏天過得好，就去蘇寧買空調”。

在那個廣告稀缺的時代，扔出去一張畫報都能砸到一個消費者，更何況50萬巨資砸下去！果然，當年4月，夏季還沒來，蘇寧的銷量就已突破9000萬，占據南京70%的市場份額。

這還得了？南京8家國有商場不干了，聯手成立南京家電拓展協調委員會，公開對蘇寧宣戰，“統一價格，統一營銷。

”張近東想息事寧人，可人家根本不買賬。

“要打就死命打！”他火了。

對方在報紙上打四分之一版的廣告，張近東一出手就是整版。

對方降價，他立馬跟進，并且向消費者保證，“買到比蘇寧更便宜的空調將補足差價。

”結果開戰第一天，蘇寧的銷售額就超過了1000萬元。

你想啊，張近東的空調都是冬天進的，價格比現貨要便宜30%，對方打得起嗎？哪個老百姓會跟錢有仇呢？所以，3個月不到，八大商場的攻守聯盟就土崩瓦解，張近東大獲全勝，蘇寧銷售額一舉超過3個億，躋身空調批發第一陣營。

得零售者得天下到了1996年，蘇寧的銷售額已經達到15億。

然而，好景不長。

1997年，空調競爭進入白熱化，并迅速走向慘烈的價格戰。

為打破僵局，美的、格力等生產商決定自己發展零售。

當年年初，春蘭投資10個億，在全國建設3000家連鎖店，“自產自銷，奪取終端市場。

”緊接著，美的提出“限制大戶、扶持中戶、發展散戶”，海爾也拋棄經銷商，自己搞起終端銷售。

合作伙伴瞬間變成競爭對手，一時間搞得張近東無所適從。

在與董明珠電話里爭吵40分鐘后，張近東清醒了，“實力才是硬道理，得零售者得天下！”很快，1997年3月，張近東在揚州丁家橋開出第一家分店。

開業當天，搞出前所未有的現場促銷，“20個女大學生當導購，統一著裝。

”結果里三層外三層，當場來了2000多個看熱鬧的，最后不得不讓當地公安出面維持秩序。

到了1998年，張近東先后在北上廣深和安徽、浙江、陜西等12個省市建立50多家直營連鎖分店，蘇寧也從經銷大戶變成了分布在全國的“小散戶”。

到底還是專業人士厲害，美的、海爾等就此服軟，紛紛握手言和。

經歷此役，張近東也長了教訓，“雞蛋不能放在同一個籃子里。

”1999年五一，他自建大賣場，擴大產品種類，從只賣空調轉為銷售綜合家用電器。

2000年，張近東更是在南京新街口扔下4000萬，建起一座18層的蘇寧家電大廈，成功開設第一家大賣場。

而到了當年年底，江蘇境內已經開了15家。

“美”“蘇”爭霸2002年，張近東進軍北京，當年3月安貞橋的蘇寧大賣場開業。

不過，國美在北京經營了20多年，你想到人家的地盤搶食，沒點誠意，消費者怎會買賬？所以張近東決定實實在在讓利。

首先是保證低價。

安貞橋大賣場開業之時，張近東放言價格做到全北京最低，“店內6000多種型號家電產品全面降價，平均幅度30%，其中彩電最大降價40%。

”你想啊，當時國產彩電降至4000元以內，進口松下純平彩電一次性降2000塊，消費者還不瘋了！果然，開業當天，單店日銷量歷史性突破3000萬！其次是搞特色促銷。

國美當然不是吃素的，當年五一，一次性拿出來2000萬給顧客發放購物券。

張近東馬上調整套路，“人家買了東西再送券，我們是買東西之前就送券。

”想想看，每個顧客進店的時候，都會領到500、1000元的購物券，直接抵扣現金，那是什么感覺？很多顧客買了一件還要買第二件，更有娘家剛買完，又把婆家叫過來。

2002年五月那一個月，蘇寧的營業收入就突破1個億。

最后是注重客戶體驗。

當年10月，針對十一小長假推出“國慶酬賓活動”，他直接從杭州、南京、天津抽調了60多位業務骨干，擔任賣場內的導購員。

不僅如此，張近東還給賣場的所有清潔員發了3000塊節日獎金，“一定要24小時保持衛生整潔。

”結果，每層樓的清潔每天都擦7遍地，地板干凈得可以照鏡子。

那一年，蘇寧在北京的營收達到了5個億，愣是從對方重兵把守的區域撕開一道缺口。

一年后的2004年，在廣外、朝陽、石景山、通州等地陸續開了4家店。

2004年7月，蘇寧電器在深交所掛牌上市，市值一度超過1000億，張近東的個人身家也達到100億。

當然，黃光裕不是吃素的。

作為2004、2005、2008年連續三度登上國內財富榜的首富，他2006年收購永樂，2008年更以36億將大中收入囊中，坐穩家電連鎖老大的位置。

而且，黃光裕還有一個霸氣的計劃，“收購蘇寧”不過，張近東更加霸氣，“蘇寧做事雖然低調，但不是無能，你不要想，即使想買也買不起，如果蘇寧做不過國美，就送給你。

”張近東放狠話是有底氣的。

要知道，當時他一年新開店460家，銷售額距離國美只有一步之遙。

黃光裕當然不甘心，據說反攻的戰略、戰術都已經謀劃好。

但就在萬事俱備，只欠東風的時候，卻因涉及經濟案件而被判14年，并罰款8個億。

就這樣，“美”“蘇”爭霸以張近東的勝出而告終，2008年蘇寧銷售收入突破580億。

此后6年，蘇寧大賣場以“每2天開一家新店”的超常規速度擴張，成為家電零售當仁不讓的新霸主。

螳螂捕蟬，黃雀在后本以為就此過上太平日子。

沒有想到的是，短短幾年，一個來自江蘇宿遷光明村的農村小伙劉強東，靠著一股子蠻勁，一路虧損，一路拼殺，最后竟然殺出了一條血路，成功在美國上市。

而且，套路與實體店的打法完全不一樣。

論產品，蘇寧再多不超過1萬種，但是京東的一站式購物平臺展示的產品種類有18000種。

論配送，蘇寧依靠的是第三方物流，大城市實現當日配送次日到達，但是京東物流系統講究的是極速配送，“北上廣深上午下單，下午到貨，二線城市隔夜送到。

”因為劉強東背后的是風險投資，人家要的是市場占有率，要的是銷售規模，所以劉強東可以完全不用考慮成本，所以京東價格可以低到離譜。

更可怕的是，通過網絡購買家電已經形成潮流，而且不可逆轉。

從財務數字上看，盡管2009年蘇寧營收繼續增長，門店銷售收入放緩趨勢非常明顯。

“必須轉型！”“必須從傳統零售商向互聯網零售企業轉型。

”也就是這一年，張近東啟動了電商業務“蘇寧易購”。

2011年以后，他更是大手筆玩起了云商模式，“店商+電商+零售服務商”。

不務正業？做虛無縹緲的中國版“沃爾瑪+亞馬遜”？錯！張近東用了短短4年，悄然打造出閉環的O2O模式，涵蓋金融、物流、體育、文化與投資等八大產業。

所以，當劉強東公開叫板，“京東大家電3年內零毛利，所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”，張近東毫不畏懼，“若價格高于京東，給與已經購買者2倍價差的返還。

”然而，劉強東背后有沈南鵬、張磊、梁伯韜，更有今日資本的徐新。

所以，劉強東能夠在一路虧損，一路質疑中，堅持到了到納斯達克上市的那一天。

有了資本的支持，大強子后來又加了一條砝碼，“京東商城所有大家電價格都比蘇寧線上線下便宜！如果蘇寧敢賣1元，京東的價格一定是0元！”“必須放大招！”生死存亡之際，張近東非常清醒。

2015年8月的一個晚上，蘇寧品牌部的全體人員在九點多被緊急電話召回公司，要求簽訂保密協議。

接下去的一周時間里，他們被封閉，和他們一起合作的還有來自杭州的20多人的團隊。

緊接著，2015年8月10日，一個爆炸性消息傳來，阿里宣布以283億元戰略投資蘇寧，成為第二大股東。

背靠大樹好清涼。

從此，淘寶、天貓就成了張近東自家的地，“雙十一”更成了蘇寧的主場。

如今，蘇寧云商已經擴大到家用電器、辦公設備、通訊設備、百貨、汽車、快遞物流等20多個領域，全年營收超過3500億。

也正是2009-2017年長達9年的堅決轉型，讓蘇寧具備了再次騰飛的動力。

如今，張近東壯志滿懷，“到2020年線下達到2萬家店、交易規模達到4萬億。

”大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里，夢想確實還是要有的。