前兩天我一個小伙伴分享了一個招聘小故事。

一家報社招聘記者，面試者到了門口，保安不讓他進，他就打電話給HR說保安不讓進怎么辦。

主編說，讓他自己進來，沒辦法進來的人不能當記者。

后來面試的大部分成員都進來了，主編根據他們進來時的特征來分崗,講道理進來的做了評論員;翻墻進來的做了狗仔隊;軟磨硬泡進來的做了官場記者;還有一路打進來的，最后把保安PK掉了。

2003年我大學畢業后，直接做了獵頭。

我是學經濟法的，本想去做律師，也有一個很好的職位，但那年SARS，他們放假，獵頭公司做服務業的人卻沒有放假。

我很好奇地看到一家獵頭公司的招聘廣告就去了，一下子愛上了這份工作。

我用21個月的時間幫助老板做了300多萬元的業績，于是就出來自己創業做了獵頭公司。

我非常熱愛這個行業，身邊的企業主伙伴也離不開我們。

他們迷惑于去哪兒找人，如何吸引人，如何篩對人，等等。

通常應聘者在簡歷上已說明了經驗和技能等硬件條件——這是具象化的東西。

作為互聯網創業者，大家在以往的招聘過程中，是否考慮過要考察求職者海平面以下的隱性素質?如果你的答案是否定的，或者你認為這僅僅是招聘人員應該思考的問題，那么幾乎可以肯定，招聘已經成了你親手創立的這家公司中的一個難題。

水面下的東西就是個性和價值觀，他的價值觀能否與團隊達成共識至關重要。

各種不考慮求職者個性和價值觀的招聘行為將會帶來同一個惡果，即花費了大量時間、金錢和人力物力，招募了一個最終“不合適”的員工。

這個“不合適”往往是在一個過程中逐漸顯現的，并且當管理層最終發現這個員工并不合適時，通常難以用清晰的理由來解釋，于是便自然而然地歸咎于在人才市場上沒有足夠的合格人才供給，即業界通常抱怨的“招聘難”。

以下是我們招聘前需要考慮的問題：他是誰?從哪里來?到哪里去?獵頭這個行業雖然看上去高大上，其實特別落后。

其實一開始我們的招聘平臺是針對大企業的，比如阿里、騰訊、去哪兒、萬達、萬科等。

他們需要我們，是因為我們能將平臺上全國各行業的獵頭都召集起來，運營分類幫他們做招聘管理服務。

IDG資本也是看到了我們的商業模式的價值所以投資了我們。

后來他們投過的公司都來找我們幫忙，我問其中一位創始人說，你們都拿到資本了，還愁找不到人才?他說你做獵頭的，想挖誰就挖誰，我們雖然拿到了資本，但不知道合適的人該怎么去找，不知道誰可以幫助我們去挖。

有時候即便有人給你推薦人才，你又該如何去辨別篩選?我在創業過程中也會遇到類似的問題，比如我現在做招聘互聯網的平臺，會有很多大公司出來的人加入我們團隊，但未必落地。

他進來后告訴我他們新浪原來是怎么做的，但可能他說的并不適用于這家公司的這個階段。

這都是我們會遇到的問題。

當我們的品牌影響力足夠大的時候，可能很多優秀人才都會慕名而來。

但我們剛剛成長起來的初創公司呢?沒有完美的個人，只有完美的團隊，但團隊磨合需要一個過程。

首先是軍委和政委。

其實我一開始組建團隊也發生過痛苦的事情。

因為很多成員都是男生，我相對比較強勢。

我們的銷售總監是一位運營能力很強的人。

他有一次找我談，說“以后即便我做得不對，或是未完成某個目標，你能不能溫和一點、溫柔一點跟我講?我是能聽得進去的。

你這么直接，我內心有點受不了”。

因為有人做我的政委，我覺得現在自己溫柔了許多。

所以你不能唱獨角戲，權威不是靠刺激的話講出來的，而是一次次的戰術、戰略抉擇證明出來的，然后一定要有人配合。

其實做政委的角色不一定是HR，任何一個職能的人都可以。

最重要的就是這個人他善于溝通，他有同理心，他愿意去營造這個團隊正面積極的公司文化。

第二，單打獨斗和運籌帷幄。

我們團隊中有一位BD部門的人非常敬業，他善于人際溝通，萬達、萬科的老大溝通完了都信任他。

但他一帶人就出現問題，每當他的團隊成員超過三人，就有人要離開。

我們的小伙伴嚇壞了，覺得公司怎么老是留不住人。

其實不是，其他部門都沒有出現這個問題。

后來我跟他聊說：你還是比較適合單打獨斗，單打獨斗并不代表你的層次會下降，做戰略決策哪有帶一堆人的。

也就是說，有人就是擅長單打獨斗，有人則擅長運籌帷幄。

第三，智多星和執行者。

這是我的一位培訓老師給我講的，他們給一家很大的互聯網公司做測試，最早期30人中的有一半是“智多星”，智多星就是大家頭腦風暴，但互相誰也不服，沒有人落地。

后來他們測試這些人的特征，有些人創意多，而有些人雖然點子不多，但這事兒理清楚了他能夠幫忙落地。

一些大公司做項目早期，需要匯聚好點子和好創意，這時候智多星至關重要。

想法清晰了，就需要執行。

每個人執行的權重標簽不一樣，可以做一個測試，到了落地階段，把執行力強的人留下。

所以你要不斷去理解，公司目前處于什么階段，項目需要什么樣的人，團隊成員誰擅長想、誰擅長干。

我覺得缺了誰都不行。

第四，鞭策者和凝聚者。

舉個例子。

開會時有人問這個項目什么時候上線，有人說，7月底肯定上線。

這時鞭策者出現了：請給我定一個日子，到底是7月30日還是31日?這樣參與者都不模糊了。

有時執行者會覺得，反正月底落地我盯住了，但我們說細節決定成敗，如果不清晰，團隊沒有這個意識、這個氛圍，是29日、30日還是31日，差三天上線，用戶量會差很多。

所以公司需要鞭策者。

鞭策是抽別人，會讓人覺得難受，這時你就需要凝聚者。

很多時候，你不能把你跟你團隊某一位創始人的矛盾變成你們兩人之間的戰爭，要讓團隊來改造他。

最后是外交家和專業師。

CEO應該是一名出色的外交家，找很多人幫你去落地。

如何把團隊的成果推向市場，這個很重要。

最后跟大家分享一下怎么找人。

第一，告訴HR要建立自己的人脈圈，多參加HR之間的聚會。

也許你不能直接認識eBay的人，也許你不能直接認識阿里的人，HR的聚會里有，所以你要讓他把他身邊的人脈拉攏進來。

第二，發動內部推薦。

既然他是你想要的人，他之前的團隊應該有你想要的人。

如果我們的小伙伴把身邊的人推薦過來，我們會給一個小禮物和一張小紙條感謝他。

另外，當公司發展到中期時，內部同事推薦新人入職，可以考慮發獎金，給一千、兩千或一萬，你可以自己定，市場上有很多參考。

第三，上傳統招聘網站。

招聘的渠道也需要分類，如果你覺得我這個職位不急著招人，可以找同事推薦;如果有點兒急，但好像市場上還比較主流，傳統招聘可以試一試;如果挺急的，但不是高管級別的，也許你可以放的費用少一點;如果職位重要又急著招人，需要獵頭全權為你服務，而且要比較機密，只讓幾個獵頭為你專注地尋找，最終按結果收費。

世界上沒有完美的個人，但你可以構建一個完美的團隊。

這個團隊應該像海綿一樣，可以相互吸收，相互包容。