導(dǎo)語：我們之前已經(jīng)討論過創(chuàng)始人怎么找到合適的聯(lián)合創(chuàng)始人的問題，但還有一些問題需要在正式啟動創(chuàng)業(yè)之前與聯(lián)合創(chuàng)始人厘清、確定。

若省略這一步，當創(chuàng)業(yè)公司進入發(fā)展期時再爆雷，后悔也來不及了。

本文原作者是一位被聯(lián)合創(chuàng)始人“坑”過的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他根據(jù)自己的教訓(xùn)總結(jié)了一些經(jīng)驗，阿爾法公社把它綜合編譯過來，與國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者共同學(xué)習(xí)參考。

創(chuàng)始人找到合適的聯(lián)合創(chuàng)始人，會大大提高創(chuàng)業(yè)成功的概率，而找到錯誤的聯(lián)合創(chuàng)始人則是災(zāi)難性的。

我就吃過這方面的虧，在第一次創(chuàng)業(yè)時被自己的銷售合伙人“坑”了。

那是一家SaaS創(chuàng)業(yè)公司，由我和兩位聯(lián)合創(chuàng)始人Wojtek、John一起打造。

我負責公司的運營和財務(wù)，John負責公司的產(chǎn)品銷售，Wojtek則是技術(shù)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。

在創(chuàng)業(yè)過程中，我和Wojtek都按當初的分工做好了自己職責內(nèi)的事：公司的團隊和財務(wù)運營良好，產(chǎn)品也順利成型；但John卻沒有做到他該做的事，公司的銷售團隊和渠道建設(shè)進度緩慢，似乎當初他的承諾并不存在一樣。

不可避免的，公司發(fā)展受到嚴重影響，John也應(yīng)該出局。

但因為當時的合伙關(guān)系只有口頭協(xié)議，沒有落在紙面，所以很難在法律方面追究責任，公司的資源也被嚴重浪費。

這一次的失敗經(jīng)歷讓我教訓(xùn)深刻，在之后的創(chuàng)業(yè)生涯中，我在找聯(lián)合創(chuàng)始人時更加謹慎，處理與他們的關(guān)系時更加成熟。

當然，Wojtek仍舊是我的伙伴。

在找到“合適”的潛在聯(lián)合創(chuàng)始人后，如何成熟地處理與他們在利益和情感方面的關(guān)系，讓這個關(guān)系能夠長久而穩(wěn)定地存在下去，是每一位創(chuàng)始人都會面臨的難題，也是創(chuàng)業(yè)能否成功的關(guān)鍵之一。

我總結(jié)了創(chuàng)始人正式啟動創(chuàng)業(yè)之前，應(yīng)該與你的潛在聯(lián)合創(chuàng)始人搞定的一些問題。

它們的有些部分可能會讓人不舒服，但對你們共同創(chuàng)立的公司具有長期價值。

一、愿景與職責首先，創(chuàng)始人與聯(lián)合創(chuàng)始人應(yīng)該就創(chuàng)業(yè)的愿景達成共識，確保大家的遠期目標是一致的。

如果只是因為某個模糊的目標走在一起，沒有看到“終極”的目標，那在一起向前的時候，聯(lián)合創(chuàng)始人很可能走上不同的道路，最后與創(chuàng)始人分道揚鑣。

還有就是要明確每一位聯(lián)合創(chuàng)始人的職責是什么，如何負責，以及創(chuàng)業(yè)過程中遇到問題時應(yīng)該如何應(yīng)對、處理。

每一位聯(lián)合創(chuàng)始人都是創(chuàng)業(yè)公司的“棟梁”，有一位聯(lián)合創(chuàng)始人不能很好地履行他的職責，重量就會壓到其他“棟梁”身上，整個建筑（創(chuàng)業(yè)公司）必然不穩(wěn)。

而實際的情況是，光是在創(chuàng)業(yè)前進行職責分工可能是不可靠的，就如我的第一次創(chuàng)業(yè)，John也接受了他的職責，但執(zhí)行起來卻是另一回事。

真正重要的是勇氣、創(chuàng)業(yè)精神和執(zhí)行，因為需要不短的時間，創(chuàng)始團隊才能帶領(lǐng)大家把想法變成真實。

所以從決定創(chuàng)業(yè)的第一天起，創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人就應(yīng)該確定好各自的分工職責，包括對于公司的付出程度。

并且還需要用落在紙面的程序和協(xié)議，確定彼此的責任，以及在創(chuàng)業(yè)過程中若有一方?jīng)]有盡到責任時，會有什么后果。

二、股權(quán)分配及行權(quán)時間表股權(quán)的分配及行權(quán)的時間表同樣是需要嚴肅討論的問題，并且在討論出結(jié)果后必須形成協(xié)議和文件，長期遵守。

其實在討論上一個創(chuàng)始團隊職責分工的問題時，與之相應(yīng)的就是股權(quán)的分配，因為責任和權(quán)利必須是對等的。

創(chuàng)始團隊的成員們聚在一起創(chuàng)業(yè)，共同的愿景、目標和人際關(guān)系紐帶確實很重要，但最牢靠的應(yīng)該還是股權(quán)這個利益紐帶。

最看重創(chuàng)始團隊的天使投資人，對于這一點也會格外注意。

另外，股權(quán)的行權(quán)時間表也很重要，一般會分好幾年，逐步行權(quán)。

有明確的行權(quán)時間表，對于聯(lián)合創(chuàng)始人，會有一個良好的預(yù)期，而分期的行權(quán)也有助于聯(lián)合創(chuàng)始人與公司的“緣分”更加長久。

鑒于股權(quán)分配對創(chuàng)業(yè)公司的重要性，阿爾法公社將在近日用專門的文章進行詳細論述。

三、聯(lián)合創(chuàng)始人的現(xiàn)金分配權(quán)力第三個需要提前厘清的問題是聯(lián)合創(chuàng)始人的現(xiàn)金收入以及他分配公司資金的權(quán)力。

盡管有股權(quán)，但在行權(quán)之前，它仍是“紙面富貴”。

在公司從0到1的過程中，聯(lián)合創(chuàng)始人需要有現(xiàn)金方面的收入，以維持他與他的家庭的生活。

有基本的收入保證，聯(lián)合創(chuàng)始人們才能放心的把精力投入到事業(yè)中去。

另外，雖然大多數(shù)情況下是占據(jù)股權(quán)最多的創(chuàng)始人負責公司的運營和財權(quán)，但聯(lián)合創(chuàng)始人在獨自負責一個方面（產(chǎn)品、銷售、技術(shù)）時，也需要相應(yīng)的資源和自主權(quán)，這些資源，尤其是現(xiàn)金資源應(yīng)該以什么規(guī)則或流程分配，需要提前界定。

四、深入了解彼此無論潛在的聯(lián)合創(chuàng)始人是否與創(chuàng)始人有共同學(xué)習(xí)、共同工作的經(jīng)歷，在做共同創(chuàng)業(yè)的決定之前都應(yīng)該有更加深入的相互了解。

因為若創(chuàng)業(yè)進展順利，在5-10年之內(nèi)你們是相處最密切的人，這會是最重要的個人投資。

創(chuàng)始人與聯(lián)合創(chuàng)始人應(yīng)在不同的場合有盡量多次的會面和長時間交談。

不僅要看到對方在商業(yè)上的一面，還應(yīng)該了解他們的生活、家人、朋友；既需要看到他們理性的一面，也需看到人性的一面——一個有能力的人如果力氣用的方向不對，帶來的破壞力也是巨大的。

進行這樣的深入了解將會相當艱難，但必須盡早進行。

當創(chuàng)業(yè)正式啟動之后，再爆雷，對公司的打擊將更加巨大。

我們相信大多數(shù)創(chuàng)始人在做出創(chuàng)業(yè)決定時，一定會下一個堅持5-10年的決心，而選擇這5-10年旅程的“旅伴”，怎么重視都不過分。

五、這是一個長期的過程尋找聯(lián)合創(chuàng)始人及整合創(chuàng)始團隊是一個長期的過程。

因為在第一次創(chuàng)業(yè)時吃過虧，我不會再輕易認定一個人是創(chuàng)業(yè)伙伴。

我第一個公司的聯(lián)合創(chuàng)始人Wojtek，現(xiàn)在仍是伙伴，這是長期相處下來建立的契合與信任。

創(chuàng)始人在做創(chuàng)業(yè)準備時，尋找聯(lián)合創(chuàng)始人應(yīng)該盡早提上日程，當你已經(jīng)把創(chuàng)業(yè)想法完善，目標市場、產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式想得差不多時再去找，那肯定晚了。

事實上，創(chuàng)始人應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)這個念頭剛冒出來時，就著手找合適的聯(lián)合創(chuàng)始人。

你的創(chuàng)業(yè)想法、目標市場、商業(yè)模式不應(yīng)該是自己閉門造車出來，而應(yīng)該和潛在的聯(lián)合創(chuàng)始人們碰撞出來。

并且當創(chuàng)始人找到合適的聯(lián)合創(chuàng)始人之后，仍然要在漫長的創(chuàng)業(yè)道路上相互磨合，共同闖過一個個的“關(guān)口”，才能成功。

最后，祝大家好運。