摘要：在當前的中國，什么樣的人、選擇什么樣的項目最容易創業成功?最適合回答這個問題的，應該是經歷了企業從初創到成功這樣一個相對完整周期的風險投資者。

短短二十多年間，中國的風險投資(Venture Capital，以下簡稱VC)已歷經五波浪潮，從互聯網到搜索引擎、社交媒體、電子商務，直到如今的移動互聯網時代。

與中國的創業浪潮相伴相生，VC見證了不同時代創業者的成功與失敗，他們是對“中國式創業”最有發言權的人。

為此，《哈佛商業評論》中文版專訪了中國風險投資行業的六位典型代表(如下所示)，聽聽他們對于“中國式創業”的肺腑之言。

VC的選擇模型話題一在當前的中國，什么樣的人、選擇什么樣的項目最容易創業成功?最適合回答這個問題的，應該是經歷了企業從初創到成功這樣一個相對完整周期的風險投資者。

劉二海：DRIVE模型+VALUE模型。

君聯資本在實踐中總結出一套選擇判斷的行為模型——DRIVE模型+VALUE模型(包括驅動力、辨識度、對比分析、價值鏈分析、環境和投資備選、退出考慮、風險評估、團隊評價)。

人們在做判斷時往往習慣說哪個因素最重要，但是這個世界變得越來越難以尋找到最重要的因素。

一件事情成功，往往是很多種因素綜合作用的結果，這時候最重要的因素往往不是壓倒性的，而是以串聯的方式連貫具備的。

再者，不同情境下，優先次序也會有所不同。

比如，對于一個從零開始的初創企業而言，CEO就極其重要。

具體來說，我們首先會尋求一個非常好的行業——市場容量足夠大，且競爭環境不是特別惡劣。

先找到好生意，好生意里頭再尋找好的人。

就人的方面而言，我認為懂產品很重要。

在美國，創業者為什么多是程序員出身?因為他可以將想法馬上付諸實踐。

創業者的基本素質是懂得產品和服務。

當然也有例外，但一般來講，在創業的初始階段，創業者最好對產品有“感覺”，這個很難替代。

管理能力可替代，因為你可將職能轉交出去，但產品研發不行。

當然，如果你的搭檔對產品特別有研究，也是可以的。

總結下來，好人好事。

鄧鋒：CEO的綜合能力遠遠高于技術能力。

跟智商比，情商更重要。

我看重的是創始人的情商和學習能力。

因為在中國，CEO不只是做技術，還有許多事情要親自操作。

并且，我們很難在發現創始人不適合做CEO的時候，輕易把他換掉，原因在于：首先中國缺少職業經理人群體;其次，商業價值與道德確實是跟先進國家有差距，經常會發生信任危機。

經常聽到有人抱怨創始人控制公司，這個問題并不是簡單放權就可以解決的。

放權后公司無法控制，各種繁蕪的問題就會接踵而至。

這是中國的商業現實。

所以在目前情況下，CEO的綜合能力要遠遠高于作為一個技術人才的能力。

CEO的能力包括商業嗅覺、對市場的判斷、營銷能力、管理技巧、跟政府溝通能力、對財務體系的了解，以及跟客戶和上游供應商協同的能力等等。

這就要求CEO具備非常好的綜合管理能力。

不過，公司在非常小的時候，CEO的技術能力相對比較重要。

如果創業者本身綜合素質非常好，即使沒有清楚的商業計劃，我也會愿意和他一起探討一下未來可能的方向。

李豐：行業節奏中尋找理想主義知識分子。

VC比較典型的選擇方式只有兩種：一種是在看好的方向里面去找人;第二種是先找人再找方向。

所謂“方向”是指行業趨勢，創業者要踩準行業節奏。

因此，我們投資看兩個方面，一是渠道本身的特征，二是創始人的能力和水平。

渠道本身的發展趨勢是有規律的。

在創始人的能力與水平方面，我認為創始人一定要有很強的品牌建設能力。

渠道競爭激烈的時候，品牌空間相對較大。

在這個趨勢中我們找一兩個能力出眾的公司，它的品牌建設能力令它在高速增長后仍然能保持持續性。

而說到底品牌是一種情感附加值，而非實用價值，我們更偏愛有能力、有理想主義色彩的創業者，比如陳年(凡客誠品創始人兼CEO)就是個典型。

胡斌：從足夠大的市場中找有經驗的人。

我認同先找行業再找人這一理念，你讓馬化騰去賣羊肉串這事不靠譜。

行業仍然是第一位的。

首先，應該看市場規模有多大。

比如，無線互聯網就是一個大市場，如果具體到手機上的SNS，還要再做另外的分析，看這個細分市場未來的體量有多少。

在足夠好的細分市場中找合適的人。

但這也并不絕對，雷軍就是一個例外。

他要做小米手機的時候我們并不看好，但那個時候我們選擇相信人。

作為經驗豐富的投資人，雷軍創業是很能令VC“省事”的。

選雷軍特別簡單，說個方向，談個價錢，剩下的基本上什么都不用管。

但是絕大多數的創業者并沒有那么強。

所以，在人的方面，有在成功公司工作過的經驗肯定是一個很重要的標準;誠信、人品也是一個標準;第三是創業的動機;第四是團隊，團隊的能力互補和穩定程度。

李開復：有熱情、執行力和領導力。

中國和硅谷的VC在選擇模型上有一部分是很相似的，也有些則完全不同。

如果要排序，前十名的因素肯定都一致，但是前四位排序的差異十分有趣。

硅谷的排序是：個人能力、對行業的深入理解、創新、團隊合作。

中國的排序則是：個人能力、對行業的深入理解、執行力、領導力。

顯然，我們對第一、第二位的因素是一樣的要求。

對產品的熱情——創業者真心想做這件事，有期望、有激情，而且是這個領域的深度參與者，不只是旁觀者，想做一些賺錢之外的事情。

對產業和產品的細節有深刻的理解——創業者要非常清楚中國的市場形態，競爭對手是誰、用戶需求是什么、產品功能是什么，用戶測試后，知道如何改進，還有就是對整個產業鏈的了解。

創投關系話題二在本期的《關于VC的六大謊言》一文中講到，美國VC往往不會對創業者給出指導建議。

但在中國則完全不一樣，中國的VC總是或多或少地介入創業項目。

　劉二海：我們是教練、參謀、導師。

早期項目不容易，有很多事情需要討論。

在國外可以從外部引入CEO，在中國卻很難。

因此我們希望創始人自己成長為CEO或者被培養成CEO。

所以我們會給予一些建議與幫助。

按情況不同我們的定位也會有所區別，如果CEO管理能力很強，我們就當參謀，如果創始人不很懂管理，我們就當教練，偶爾兼作導師。

不過我們主要是參謀，偶爾當教練。

教練不一定比運動員水平高，而是在教練的位置上看到運動員的問題。

作為教練我們給出的建議有時也會被拒絕，這也很正常。

鄧鋒：我們是合作伙伴或啦啦隊長。

VC只有在不得不介入的境況下才會參與項目運行。

其實VC的主要工作不是培養而是選擇。

我覺得不應把VC看作是老板或教練，VC實際上就是合作伙伴。

我以我的方式為公司做貢獻，可以貢獻資源，幫忙招人，分享經驗，但不能替創業者作決定，不能讓創業者感到是在給VC打工。

這種資源共享互相鼓勵，有時候還有點像啦啦隊長。

VC不應是教練，而只是把這么多年觀察實踐所得和創業者分享。

李豐：我們是合作者或顧問。

我們其實就是一個商量事情的人。

IDG沒有能力去做孵化器，沒有足夠的人手。

管得很細的話，首先不一定管得好，再者，也意味著你選擇的CEO不具備相應的能力。

從創業來看，該學的都要學到，否則就無法生存。

如果中途發現創始人缺乏CEO的能力，我們也只能認栽。

因為你想改變一個人，培養一個人，幾乎是不可能的。

如果在中途換掉CEO也就意味著你之前所做的所有努力和判斷基本上都是錯的。

你等于改變了遠期目標。

因為一個企業的基因說到底就是創始人的基因。

換掉CEO意味著把整個公司推翻。

這是針對早期情況而言，若公司的商業模式和路徑已經成熟，那我們就可以從外部引入CEO。

田溯寧：我們是農夫。

VC有兩類，一類是獵人，一類是農夫。

按我對投資的理解，它是一種手段，為的是找到最偉大的企業，即充當獵人;或者是為了打造最偉大的企業，即充當農夫，耕耘者。

我現在投資云計算、互聯網、大數據，希望成為新技術的播種者。

在這個過程中，要尊重創業者，不能越俎代庖。

很多投資人都會說，我要幫你成為有價值的創業者，但這一點并不容易。

首先要找到附加價值，第二要非常專注，因為只有專注才能把附加值體現出來。

我們這個團隊，大部分都做過企業，再者我的背景比較獨特，在自己創業的民營企業做過、在國有企業也做過，進而做投資者，這個經驗對很多民營企業來講是有些獨特幫助的。

李開復：創業者需要什么，我們就是什么。

作為孵化器，在項目早期我們會給予創業者非常多細致的幫助。

隨著公司的成長，我們慢慢會退居幕后，A輪融資后，我們慢慢會回歸到正常VC的模式——需要什么來找我，不來找我就不去打擾他。

如果他需要一個啦啦隊長，我們就做啦啦隊長;若需要導師，我們就做導師……前提是企業需要我做什么。

每個VC可以扮演不同的角色，我們團隊規模比較大，而且是從早期做起，因此對我們而言，更重要的是尊重創業者，我們的支持多少、主動、被動，完全取決于創業者的需求和創業階段。